你有没有这些情况：
1、对方还在说话，你已经开始打腹稿，准备自己的意见了？
2、对方话音还没落，你就迫不及待地发表自己的观点了？
3、在多数的谈话时间里，都是你说的多，对方说的少？
4、你说得已经足够多了，但结果常常不尽如人意。
这些情况，都反应了一种情况，我们是为了“说”而“听”。表面上看的确是在听，而实际上是在想，什么时候才能轮到我说？
你自己说出来是畅快了，却于事无补，有时候反而给人一种厌烦的感觉，让他们终止与你的合作。
那么我们究竟该如何倾听呢？
比较基础的一种，叫做反应式倾听。更高阶的一种，叫做行动式倾听。
反应式倾听比较容易上手，它一共有三步：忍、等、问。忍，就是先搁置自己的兴趣，忍住自己表过的欲望；等，一般发生在对话过程中，这时候你们已经来回有一些交流了，每次当你想插话、打断的时候，再等一分钟，听对方把话说完。
无论什么时候，当你遇到一个人。不管他是谁，不管他是否年轻，是否青涩，哪怕看上去没那么有道理，你都试着让他把想说的话说完，也许会给你带来意外之喜呢。
再通过提问，进一步明确自己是不是真的听懂了对方的话。
这里给大家介绍两种提问方式：复述式提问和开放式提问。
复述式提问自不必说，提醒自己注意提问的语气才好。为了更好的倾听和理解对方，我们还可以进一步使用开放式提问，它的目的是，邀请对方说得更多。
行动式倾听，就是我不仅听到了你说的，还会根据你的想法做出行动。行动式倾听，就是我不仅听到了你说的，还会根据你的想法做出行动。希拉里就是这样一个倾听者。一个叫做Greenstein记者，曾经说过他和希拉里之间的2个故事。
第一个故事发生在1988年。当时希拉里在阿肯色州工作，她的老公克林顿是阿肯色州的州长。Greenstein想发表一个报告，让更多的媒体来关注穷人。他给希拉里的助手打了一个电话，讲了他的想法。没想到，希拉里立刻给他回电，要了一份他的报告，然后在当天晚上就读完了，并且打电话给对方，问，“你想怎样发布这个报告？”
Greenstein说他想在一个媒体发布会上发布。希拉里跟他说，“不要这么做，这样影响力不够大。我的丈夫比尔将在一个重要的会议上讲税务的问题，在他讲完之后他可以把你介绍出来，让你讲你的报告。”果然，报告收到了广泛的关注。
在这个故事中，希拉里给了Greenstein一个更大的舞台，让他的报告被更多人听到。在第二个故事中，希拉里的快速反应产生了更大的影响，甚至改变了美国政策的制定。
那时，比尔克林顿已经成为了美国的总统。他提出了一个帮助穷人的法案，目标是帮助穷人照顾家庭，让他们负担更小地投入工作。但Greenstein又写了一个报告，他算出，按照现在的预算去执行，比尔克林顿是完不成他的目标的。他怀着试一试的心情，把这份报告发给了希拉里。他心里也在打鼓，希拉里会在乎这份报告吗？这份报告在下午两点的时候落到了希拉里的邮箱。结果在第二天早上九点，希拉里就把他叫到了白宫。最终克林顿根据他的建议，增加了这项政策的预算。
我们可以看到，希拉里是一个高效的倾听者，她不仅会倾听对方的观点，而且会迅速采取行动。Greenstein说我有报告，她当天晚上就读完了。Greenstein说我有质疑，她马上就叫他来面谈。可以看出，Greenstein深受触动，后来把这两个故事反复拿来讲。
抛开希拉里的地位不说，单就这种付诸行动的反馈，已经足以让人感觉到强烈的重视感。
在我们自己的职场生活中，这也是非常值得借鉴的一种互动方式。
前几天我们公司有新员工转正答辩，答辩现场有一个问题是，对公司你如果提一个建议，你会提什么？
她认真想了一会儿，告诉我们，这个意见是给到设计部门的。有时候，业务人员提出一个设计需求，有的设计师会问，你们有参考图吗？但更好的设计是给他们提方案，她觉得公司的设计部可以在发挥专业上更进一步。
我记下了这个意见，答辩结束后反馈给了设计部，设计部给了解释和进一步的想法。然后我紧接着做了一个动作，我把跟设计部的沟通整理后又反馈给了提建议的同事。
这件事对我来说，才算是倾听完成。
有朋友问我，要这么麻烦吗，每件事儿都这么照顾到别人，不嫌累吗？
我仔细想过这个问题，其实我没有以“照顾别人”为目的，而且我也不会每件事儿都有这么长的倾听路径。 这不现实。除非我们已经是合作关系。同事、朋友、家人，我们以不同的形式有了连接，所以我们需要更好的互动。
（这只是作者的亲身经历，不是我的。我想，作为一名老师，该如何进行行动式倾听呢？以后再写。）
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