第一部分：B端产品经理入门
人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。
——格拉德威尔《异类》
如果每天工作八个小时，一周工作五天来计算，那么成为一个领域的专家至少需要五年。
在产品领域不断精进，从一张白纸到独当一面，也大致需要五年的时间。一些“天赋异禀”或是“际遇独特”的人，可能用不了五年，就“登堂入室”。探讨入门的意图就在于找到“助推”的办法，从踏入该领域之处，就能快人一步。
第一章：何谓B端产品
近年来网络上对“2B”和“2C”的探讨多了起来。有时候我在面试的时候也会问候选人如何理解B端产品，但是得到的答案往往是：
- 2B产品交互设计的标准没有2C严格
- 2B产品迭代周期比2C的要长
- 2B产品和2C产品的商业模式不同
- 2B产品没有冲动消费
因为这本就是开放性的问题，所以以上答案也不能说是错的，但是回答得却有些表面化。
回顾网络上关于B端产品的定义，大多是围绕2B和2C的区别来进行探讨的。
《人人都是产品经理》的作者苏杰是这么来探讨这个问题的：
https://zhuanlan.zhihu.com/p/21102672
第一个角度：企业vs个人
第二个角度：群体vs个体
第三个角度：工作vs生活
第四个角度：男人vs女人
除了最后男人女人的比喻扯的有点远之外，其他说的还算比较靠谱。
1.1-B端产品定义
我为B端产品做如下定义：
为组织提供商业价值的产品或服务。
此处重点有三：
- B端产品的用户是组织
- B端产品最终提供的是商业价值
- 提供的是产品或者服务
这也决定了B端产品经理工作中的“一个明确，两个基于”，一个目标是：明确目标用户，两个基于是：基于价值做决策，基于场景做设计。我会专门来论述这三件事。
1.1.1-组织
B端产品的用户是组织，或者说即便最终的使用者是个体，但其成为使用者的原因也是承担组织中的某种特定角色。
https://baike.baidu.com/item/%E7%BB%84%E7%BB%87/10200
从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。
从管理学的角度，所谓组织（Organization），是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。
以上是百度百科中的释义，我们这里将的组织比狭义的组织更“狭义”一点：具备经济意图或利益诉求的社会实体。
组织包括有：
- 商业公司
- 政府单位
- 非赢利机构等
这些组织要么追求利润、成长、扩张，要么希望维护社会的稳定、健康，或者为某些群体请求福祉。以上组织存在的意义即追求经济或利益，在追求经济或利益的活动中，其无一例外地会诞生各种各样的需求，因此也会催生各式产品来满足需求。
1.1.2-商业价值
B端产品的最终目的是通过一系列的服务（注意这里不仅仅是软件，软件只是服务之一）为组织输出商业价值。组织也是基于可能获得的商业价值来进行购买决策的。注意这里说的是最终目的。
为了确保我们的客户信息的安全，我们要避免竞争对手从我们的服务器上获取宝贵的数据；
如果人工智能可以替代人工坐席完成简单以及高重复的服务，我们将得以少雇佣相当大量的员工；
这两种不同的网店装修风格，到底哪种能促进顾客购买，需要客观分析一下；
我们需要通过信息化的手段将生产管理起来，寻找任何可以提升服务的机会；
我们遭到了客户的投诉，产品中的零部件出现了状况，我们需要追踪该零部件的生产厂商；
以上都是商业价值在组织运营管理中的真实诉求。B端产品为这些诉求提供了解决方案。
1.1.3-产品或服务
B端产品公司向组织进行销售并赚取利润的载体是产品或是服务。
其中包括有：
实体产品
服务器硬件、桌子椅子、房地产、冰箱、饮水机、咖啡机、打印机、白板、画笔等等。实体产品充斥组织办公场所。
软件产品
随着科学技术发展，信息化社会越来越多的工作依靠软件来完成。CRM、ERP、SAP就是企业管理软件的代表，还有大量的办公软件，Windows、Office等等。有时候软件与实体产品需要结合在一起，比如传统意义上的“防火墙”，不光要提供硬件“盒子”还需要配套的软件以及授权才能正常工作。
虚拟产品
虚拟产品是产品形态的一个变种。授权、称号、名誉等等都可以划为虚拟产品这个类别。
“捍卫者联盟”是属于漫威公司的经典动漫IP形象，母公司迪斯尼授权Netflix开发几部了经典的高评分剧集“夜魔侠”“惩罚者”等，后来传闻由于授权的不确定性，以及迪斯尼在电视剧领域的野心，导致了Netflix放弃了继续的合作。
至于各个行业协会，其评选的“最受欢迎”、“最值得信赖”、“最具投资价值”等等称号，更是让各企业乖乖奉上协会的会费与赞助。
服务
服务是产品形态的进一步演化。
这类产品也是随处可见：ICP网络带宽服务，IDC主机托管，以亚马逊云和阿里云为代表的云服务，保险公司的上门服务等等。
https://wiki.mbalib.com/wiki/Salesforce.com%E5%85%AC%E5%8F%B8
Salesforce提供的按需应用的客户关系管理(On-demandCRM)，一反微软等公司树立的软件销售、持续升级赚取利润模式，Salesforce通过网络向客户提供持续的服务，使得客户抛弃了购买软件购买的一次性费用，以及不断升级的持续费用，改为为这种网络服务支付“服务费”。
这也解释了为什么身为著名的科技公司，Salesforce的号称却是是“软件的终结者”。
受其启发，越来越多的公司加入了“软件即服务”的商业模式，越来越多的软件应用是通过服务来提供的。
1.2-模糊的边界
我们探讨B端产品定义的目的，并非是为了将C端与B端产品严格区分开，而是为了在工作中更好地分析目标用户，并基于价值导向来做出产品决策。
1.2.1-例子
某公司推出企业视频服务，其企业客户可以采购该公司的解决方案，通过视频的方式向自己的用户开展视频直播服务。
该公司的产品线分为两条，一条是企业的“视频运营管理平台”，另一条是用户的“视频客户端”。
视频运营管理平台 ->> B端产品
视频客户端 ->> C端产品
很多产品经理会将视频客户端也认为是B端产品，理由如下：
- 公司是做B端业务的
- 公司的客户都是企业
- 视频客户端需要有企业客户的参与才能真正使用
这是我遇到的一个实例，后来我跟这位产品同学解释，淘宝是C端产品，淘宝商家客户端和淘宝极其复杂的运营后台是B端产品，你这个情况跟淘宝很类似。如果只是负责视频客户端的产品设计，那么就要更多的考虑最终用户的感受，哪些功能可以提高其粘性，哪些功能可以优化其体验，甚至需要向负责视频运营管理平台的产品提需求。
不过同时要注意的是，由于该公司主营业务是2B的业务，视频客户端的产品规划，也要符合整体“服务企业客户的规划”。
1.2.2-模糊地带？
大家不难发现，如果套用以上概念，在面对一些工具类产品的时候，会有一些困惑。比如Adobe的PhotoShop，产品经理做原型用的Axure或者墨刀，还有以印象笔记为代表的各类云笔记产品等。
这些工具类产品有如下特点：
- 同时向个人与企业进行销售，提供灵活的购买方式
- 个人版与企业版的产品功能差异不大
- 最终用户都是个人
我倾向于将这些产品归类为C端产品，原因是：Photoshop的目的是不断使设计的工作变得更简单，设计的成果变得更美。个人设计师通过Photoshop产生的价值归其所有，即便是受雇于某个企业的设计师，企业雇佣他也是为了购买其通过Photoshop产生的价值。所以说Photoshop是服务于个人的。原型软件也是类似。印象笔记是在其笔记功能足够强大之后，推出了协作模式。石墨笔记虽然有所不同，其在一开始的版本中就主打协作笔记，这不过是市场竞争过程中选择的差异化道路，究其价值链条，跟Photoshop并无二致。
当然这些产品的出品公司，为了满足其利润与成长的需求，势必会为企业提供服务，为企业提供更多的优惠，提供灵活的购买方案，以及更及时的服务。也可能会推出一些只有企业版才能使用的功能，比如更注重协作，更注重保密与安全。不过企业选择购买这些产品的目的，往往是企业不希望自己的员工将劳动果实存储在自己的电脑上或者使用员工自己的账号。
1.2-企业
2B产品的客户以企业为主，所以这里多说两句。
企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。
企业，在《现代汉语词典》中的解释为：从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，如工厂、矿山、铁路、公司等。
这里要明确提出来，企业选择产品是一种谨慎的投资行为。
1.2.1-产品机会成本
机会成本(opportunity cost) 是指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入即为正在从事的经营活动的机会成本。通过对机会成本的分析，要求企业在经营中正确选择经营项目，其依据是实际收益必须大于机会成本，从而使有限的资源得到最佳配置。
在这里套用经济学上的机会成本来禅师问题。
这里提出产品机会成本的概念：企业选择了某款产品而放弃另一款产品的机会，另一款产品为其提供的收益和服务即为当前选择产品的产品机会成本。
C端产品领域，产品的机会成本很小，或者忽略不计。比如为了消磨无聊的时间，我大可“抖音”“快手”“微视”都装一遍，哪个有趣看哪个。越来越多的流量应用，都是免费模式，用户在选择产品的时候完全没有负担。即便是一些昂贵的产品，比如各种游戏，也是在用户掏钱之前，诚意满满地放出各种预告、演示动画、试玩，发售之后社区的口碑更是能帮助其他的用户。一些专业点的软件，比如Photoshop由于缺少竞争者，或者专业性足够强，想要做设计就是必备的，不存在什么机会成本。
但是企业则不同。有谁见过企业购买了两套CRM或者ERP，同时来使用？企业选择一款产品的原因，不会仅仅是有关系，或是销售给力，或是品牌知名度高。虽然这三个理由也很重要，不过选择某款产品的原因更多的是，预期这款产品能为其带来利益的最大化。
因此做B端产品经理，尤其是可销售的产品，一定要心怀使命感，客户选择了你，你要证明客户的选择是正确的。对于内部B端的产品经理，也同样要心怀使命感，公司选择了自建产品而没有购买或者招标，你也对得起公司的决定。
1.2.3-TCO
TCO（Total Cost of Ownership），即总拥有成本，包括产品采购到后期使用、维护的成本。这是一种公司经常采用的技术评价标准。
这是一个特别牛逼的概念。无论是对于产品的提供者还是产品的消费者都同样有指导意义。
公司选择产品所要支付的成本，不仅仅是购买或者研发产品本身，还要包括后期使用的投入，维护的成本。这是非常容易被无意或刻意忽视的。
一些B端产品消费公司选择某款产品之后，往往初期看上去很美，很快就陷入了噩梦。最典型的例子就是外包开发。由于预算紧张，于是选择了报价最低的供应商进行软件开发，开发完成投入使用，还算皆大欢喜。接着新需求上遇到了问题，哪怕是最小的接口改动，都要支付高额的定制开发费用。
一些B端产品提供公司虽然有前沿的技术和产品理念，但是无法在竞标中胜出，有可能是客户对公司规模、稳定性等方面存在疑虑导致。也有可能是因为其使用成本较高或是维护困难。
作为B端产品经理，不仅要考虑产品本身，也要在设计产品之初，就考虑到之后的使用以及维护等需求。
1.2.2-服务好坏也是产品的关键
服务是B端产品的另一个重要因素。
一些公司想要从2C领域转向2B，最大的阻碍其实就在服务能力是否可以跟上。
我前一阵常用的资讯社交APP“即刻”已经停运好久了，什么时候恢复遥遥无期，我虽然表示无奈，但是平时翻翻“钛媒体”，刷刷“知乎”，看看“微信读书”，生活也没受到什么影响。吃饭依然很香，睡的依然很沉，工作依然很忙。
但是作为一个公司，服务器宕机，防火墙掉线，CRM系统访问失败，云服务存储故障，这些都将导致直接的经济损失。严重的话，一分钟断网就会导致上亿元的损失。所以2B的公司往往都会第一时间响应。（有人说国外公司都是上班时间才响应，这个就不纳入讨论了。国内竞争这么激烈，这样的公司生存不下去的。）
一些2B产品还需要充分考虑服务的易得与简便。
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