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最近，一位在小公司做技术Leader的候选人在100offer收到了不少面试邀请，有大公司的开发岗位，也有其他小公司的技术管理offer，他拿不定主意便来问我。对此，我的回答是：选择开发工作，不要做管理。
让我们从何为管理开始说起。
管理的核心
1986年，31岁的乔布斯被董事会和大部分员工抛弃，被迫离开苹果公司；十年后，回归苹果的乔布斯却收获了高达97%的员工支持率。
30和40的乔布斯
为什么呢？乔布斯对管理的认知改进是重要原因之一。40岁的乔爷越来越洞悉人性，性情也圆融了许多，他不再我行我素、对下属下达粗暴指令，而是用「你要对得起我对你的信任」这样的话语激励员工。靠人格魅力赢得敬佩，可谓是管理的最高境界。
所以，管理的本质是对「人」的管理，只有洞悉人性，才能让人追随，并完成目标。
管理者的成长之路
1、管理能力不是天生的
如果你认为管理者的领导力是天生的，请看看这个TED的热门演讲「What It Takes to Be A Great Leader?」（如何成为一名伟大的领导者？）
http://v.qq.com/boke/page/s/0/c/s0136khvmmc.html
(视频时长9’’，建议在WiFi环境下观看)
没有天生的管理者，领导力需要被创造和维持。乔爷的进化就是例子。
值得一提的是，优秀的技术管理者尤其难培养。因为工程技术特别容易吸引内向个性的人，而管理技能需要对人的敏感、更多的人际交互以及主动的情感共鸣，这对于习惯于与机器打交道的技术人来说很困难，或者更多的是：麻烦无聊。
一个只顾着埋头Coding的程序员可能会成为优秀的专业技术人才，却不大可能会被培养成管理人才。反之，一个注意和老板沟通，了解整个公司的架构、商业模式和方向的普通开发，却已经显示出了初步的领导能力。
领导力不可能是在你成为管理者之后突然就有的，而是你在做一名普通员工（不论是开发、产品，或运营）的时候就应该有意识培养的。
2、精通业务是管理的基础
具有决策权的管理者如果不懂业务，哪怕能看到团队中的问题，也无法找到解决问题的关键方法。
现任雅虎CEO的梅耶尔△凭借着卓越的管理能力正在将雅虎拉出困境，在此之前她曾是谷歌集团副总裁，管理着250名产品经理和300名工程师，而在成为管理者之前，她是谷歌历史上的第20位员工、负责核心搜索业务的第一位女工程师、和早期的三位产品经理之一。
在国内一些崇尚技术的互联网公司，比如奇虎360，也非常强调写代码的能力，即便是总监级别也要编程。创业小公司更是如此，技术团队通常非常扁平化，管理者通常也是核心程序员。
不客气地说：所有脱离技术实力的技术管理，在互联网公司里都是混日子、没什么含金量。
对普通员工来说，转行管理到底意味着什么？
互联网公司的职业发展有一定的周期，一般来说，经过刚开始工作的3年黄金期后，会进入职业的平缓期，开始渴望在职业高度上有所突破，这种突破不仅是Title的更替，更重要的是对职业认知的高度。
大公司一般有明确的员工级别和对应的薪酬标准，分为专业岗和管理岗两条序列。以上图阿里为例，工作3年的技术人才可以升为P6资深工程师，也可以升为M1主管，两者的薪资福利是对等的，但意味着两种完全不同的职业道路。
具体说来，对不同部门的员工来说，管理岗意味着不同的责任和义务：
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运营/市场部门：管理者要把握推广的大方向，策划推广活动，并为推广目标负责，不用做具体的执行。
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销售部门：管理者要负担整个团队的业绩， 需要亲自去谈大客户， 同时为下面的员工拓展更多的销售资源， 如果员工的案子谈不下来，甚至要亲自出面搞定，因此含金量很高。
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技术部门：管理者要有优秀的技术实力，要注重人的管理，项目的协调，相对其他部门来说需要较少的管理者。
100offer说：
回到开头的案例，从综合来看，如果候选人并没有在公司早期快速发展的时候作为核心员工加入，我们会建议还是走专业岗，今后的职业路线会比较广。
一方面是因为扁平化的结构决定了不需要太多的管理人才，另一方面是因为管理人才对人的综合素质要求更高。
所谓「讲信用，无官气，有条理，少大话」，曾国藩家书在当今的企业管理中依然贴切，考虑转行管理的你不妨问问自己，能做到吗？
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