组装C4的效率提不起来, 团队一直无法改变, 我要求生产经理安排特定的时间, 组织团队一起每天去现场突破。今天上午大家观察完几条线，发现现场金矿还真不少。
A拉: 测试工站和贴双面胶工站间隔太远, 作业员测试完要在作业台面上多堆几层才移动到下一站贴双面胶, 移动过程中明显存在拿起和放下的动作浪费。大家立即提出, 马上调整了工位距离, 将两个工序直接靠近到合适位置, 实现零移动零拿起, 生产完一个产品可节约3-8秒。
现场一线管理者对八大浪费的识别还没有深入到骨子里, 在现场还是存在被"蒙蔽双眼"的现象。我想这种状况只有持续通过实际案例的讲解学习, 通过这样的OJT(on job training)培训才能让大家耳濡目染, 逐步掌握识别浪费的技能。
B拉: B拉正在包装一款产品, 是从测试房用小车周转过来的, 反复拉动, 发现这是一个严重的搬运浪费问题。
我问到: 为什么不可以把作业台直接移到屏蔽测试房门口, 这样不就可以节省物流的移动时间!
组长回复: 一是在屏蔽房门口会堵住通道, 二是作业台不方便移动。
我建议到: 通道可以向外规划, 通道就是要通不一定非要直的, 可以设计拐弯呀! 工作台面大家可以设计精益屋台线, 直接可以把屏蔽测试房设计在产线中间, 一进一出就实现零搬运。
丰田生产作业一直倡导作业工序间实现一个流, 零搬运零停留, 我们把工序切分太多, 工序停顿、物流移动的浪费就会变多。
C拉: 焊接工作员工左手拿线, 右手拿烙铁焊接, 大家发现员工的左手在拿线时总时要转一个方向将线头对准焊盘。其实只要把线的放置转一个90度, 员工拿起时就非常方便!
改善都是从小处着眼, 不断积累最终成大的改善, 最重要的就是要培养改善的慧眼。
综合以上案例, 我作了一些要求并总结如下:
1-大野耐一的10/9Down或10%Up要马上实施: 也就是说10人的任务用推行9个人去完成, 或每条线产能目标提升10%, 造成现场管理人员和作业人员的紧张感。我们现场所有管理干部也要带动拉长去实施, 让现场每个人都要有目标感和紧张感, 谁先做到我们就先奖励谁。
2-要使八大浪费钻进现场管理者骨髓里, 改变思维打破常规。在保证产品品质的基础上, 必须要大胆去改善效率。时刻要想为什么不可以换种方式, 带着8大浪费多问5个为什么, 自然就会发现很多不合理和很多浪费的现象, 久而久之大家就被训练出来了。有触动思维就会变, 思维变行动就要改, 行动变结果就会变, 触动--思变--行变--果变, 从而改变现场真正提升现场效率管理。
3-物流和工具拿取的方便性: 要想员工动作快, 动作简单，物料和工具拿取必须顺畅-必须设计放在合适的位置。精益线的料架设计, 目的就是方便作业者拿取物料和拿取工具方便, 作业时尽量只动用肘关节范围。大家必须最大化确保物流便捷性和动作的流畅性, 将动作浪费降到最低, 消除NVA(no value action)才能效率最大化。
4-现场管理人员要多交流, 改善的案例必须横向推广, 大家相互触动相互启发, 大脑和思维活跃起来。大家一定要多动脑筋, 多思考多想办法多琢磨。
要相信现场一定有金矿, 只是自己还没有挖掘到！一旦脑洞被打开, 现场改善的路就会自然而然变宽了！
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