王兴

4321
我和很多人沟通过“4321”，很多细分领域会经历多进4，4进3，3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战，新机会出现时，一堆人冲上去，一段时间混战后可能有4家初步胜出，通常是BAT加上创业公司里的胜者，例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构，所以还会有4进3，3进2，比如百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务，否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌，可口可乐或是百事可乐，耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。

ocation based service（基于位置的服务），
美团的业务特征很大是和位置相关的。要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置，基于这个逻辑Uber也既做了打车又做了外卖，Uber全球有超过20%的订单是外卖。

万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。

你认为多元化和专注是什么关系？
王兴：我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。

自返而缩，虽千万人，吾往矣！”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的，如果是对的、该做的，哪怕对手如林，还是要义无反顾。

大家总是习惯用工具、入口、平台等概念来衡量公司的价值，这其实是语言对人的禁锢。一个公司的价值归根到底取决于你服务多少人，你给这些人创造了多大的价值。其它都是虚的。

其实世界上没有什么事情本质上是新的，只是方式上是新的。

一家长期有耐心、不断成长的公司。一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。

我看过一本美国退役的特种兵指挥官写的书，书名叫《mission，men and me》mission是使命，men就是团队，最后才是自己。我理解的战斗就是mission 、men、me。

一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。

《孙子兵法》还有一句话“胜可知，而不可为”，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。比如，你觉得去哪儿是怎么输掉的？是因为他们不够有耐心。

美国历史上著名的军事家马歇尔，他从来没有上过战场，但他做了很多正确的决定，比如在二战爆发迅速扩充美国军队，该换人的时候换人，甚至把下级提成上级。他本人的战斗力和攻击性很强吗？可能未必，但这不妨碍他成为人类历史上最大战争中最大赢家的最高指挥官。

《财经》：你的同事说，光“eat better，live better”这句话你就整整想了一年。
王兴：我总是花很长时间同时思考很多问题，我喜欢在问题当中跳来跳去。而且“使命”这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。
《财经》：当时想了哪些维度？
王兴：我们干的事情、我相信的事情。我相信永恒的事情，我希望使命像北极星一样永远清晰，指引你不停努力，所以我们既要确立一个足够宏大的终极目标，即“Live better”。但同时你的使命又要足够明确而具体，和我们最靠近的事情就是“Eat better”。

很多人甚至恐惧自由，因为自由意味着责任。Liberty means responsibility，that is why most people dread it。

TOP这个词，可以把它分解成三个词——talent、opportunity、patience。这个人需要有天分、有才能，有合适的机会，同时还有长期的耐心才能成长起来。当然我认为自己确实是很幸运的。
另一方面，因为美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多，管理层有机会像CEO一样，真正接近商业的本质，思考很核心的问题。