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彼得·德鲁克谈优势

彼得·德鲁克谈优势

作者: JP大叔 | 来源:发表于2019-06-07 22:23 被阅读0次

    发挥人的优势,显然不是StandOut的首创,早在1993年管理大师德鲁克的名著《卓有成效的管理者》中就有精辟的阐述。StandOut的成功之处在于将这些理念真正落地,落实到企业人力资源管理的方方面面。

    一、不要膜拜能力模型

    原文:所谓“样样皆通”,实际上可能是一无是处。才干越高的人,其缺点也往往越多。有高峰必有深谷,谁也不可能是是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比,任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人,最多只是有在某方面特别有能力的人。

    现实:想想我们很多HR人员对“能力模型”的膜拜就是与这条相背的。能力模型就是典型的希望造就一个“十项全能人才”的工具。如果你需要的人才满街都是,如果你需要的仅仅是简单技能的人才,这工具可能合适。但如果你的行业处在剧烈的变动中,这工具背后潜藏着的弊端会时时困扰着你,因为它可能会:1)缩小了你人才库的范围;2)标准太多,导致误差越大;3)更为重要的是造成了选人用人的”劣势“导向,而不是“优势”导向。所以很多的HR的困惑就是:找不到人;HR满意的人,业务部门不满意。StandOut的研究发现,即使一个人在某方面能力不错,但如果不是他真正喜欢做的事情,他个人的自我驱动就会弱,自我学习能力会降低,从而跟不上变化的时代。StandOut对招聘的提示在于:发现一个人的优势,发现他喜欢做的事情比单单看能力更为重要。

    二、不要简单地用潜力来判定人才

    原文:李将军有一段故事,可以说明使人发挥长处的意义。李将军手下有一位将领常不按照命令行事,往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了,但是终于有一次他忍受不住大发雷霆。当他平静下来时,一位幕僚问他:“你为什么不将他革职呢?”据说当时李将军不禁一时愕然,无以为答,好一会儿他才说:“多么荒唐的问题!把他撤了,谁还能打胜仗?”

    现实:判定人才的标准是什么?很多HR都会欣然提到诸如绩效、潜力、九宫格之内的方法或者工具。细思极恐,可能公司的某个人才就因为你的一句话而丧失了前程,从而也对公司产生很大的负面影响。这个人可能你对他并不了解,一年也没说上几句话,就要去判定他的潜力?潜力的标准是啥?大家理解一致吗?德鲁克引用的这个故事非常精准地点到了人才判定的根本:把这个人换掉,你还有人吗?还有人能保证同样的成绩、质量、速度…?StandOut就将这一条落地,纳入到新的人才评定体系中,你需要回答“当我需要得到出色的结果时,我总是会找到他”,“我会尽可能地选择和他在一起工作”这两个关键的问题。如果你对这两个选项都给与高分,那么即使你有多么不喜欢他,他也是组织的人才,也应该是你的人才。

    三、没有打开期望和优势的通道

    原文:重视一个人的长处,也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前问自己“他能做些什么”,那可以肯定他的下属绝对难得有贡献,这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足,败事有余。真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司),总是先发掘一个人最擅长做些什么,再来“苛求”他做些什么。

    现实:HR和业务部门开会,通常喜欢问“你需要什么帮助?”,这句话就好像销售跑到客户面前问“你现在用的产品有什么不好?”一样得可笑。HR应该和管理者一起探讨用人时对人才的期望,该人才的优势是什么?该优势如何能帮助尽快达到期望,达成绩效?这样的方法,可以快速地打开期望和优势的通道,即使你不“苛求”,其团队成员的绩效也要远高于一般的团队。StandOut的许多大样本的研究都证明了这一点。

    大师就是大师。难怪《哈佛商业评论》对德鲁克的评价为“只要一提到彼得·德鲁克的名字,在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听!”。而今很多HR人士还津津乐道地把一些空泛的心理学理论,如能力、潜力等,嫁接在人力资源管理的时候,大师早在25年前就告诫我们什么是有效性:关注优势是提升有效性的重要手段。

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