本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！
【实操技巧：HR如何做好内训师的选拔？我是一家企业的培训专员，最近想组建内训师团队。以往公司的内训师都是兼职担任，基本都是部门经理，在安排他们做培训的时候，经常会遇到时间与工作任务相冲突，或是个人培训能力不足，还有个人不愿意做培训讲师等情况。鉴于此情况，公司决定正式组建一支内训师队伍，保证培训能力及意愿。想问各位大咖，我应该具体怎么做呢？HR如何做好内训师的选拔？】
【摘要：本文第一部分分享了内训师队伍建设在预算及制度上如何来准备；本文第二部分分享了如何在没有预算的前提下来进行内训师队伍的建设及如何进行内训师的“收心”管理。】
一、预算制度要先行：
题主接到建立内训师队伍的任务一个想到的事情应该是做这件事的预算，就是你们公司是否愿意拿出一笔钱来支持你建设内训师队伍——这笔钱主要用作支付内训师的课时费，另外，也可以支持内训师团队建设的相关活动开展。
那如果贵司没有相应预算呢？没有相应预算也没有关系，在人力资源的六大模块中，培训是唯一一个可以不用预算就可以开展工作的模块，在本文的第二部分，我会给出不用预算组建内训师队伍的具体案例，供题主参考。
如何做好企业内训师队伍的建设？我认为这个课题可以通过两个方法来解决：一个方面是利用制度来规范内训师队伍的建设与管理，其中包括内训师的选拔、培养、考核及奖惩；另一个方面就是要建立“讲师库”概念，这个“讲师库”不是固定的，而是要在第一方面奖惩的基础上，真正做到公司内训师的有进有出，通过优胜劣汰的外部压力来促进内训师的业务提升。
我先分享如何来建立内训师制度。现在题主还没有建设内训师队伍，那有了内训师队伍，不能靠人治管理，在企业内部当然需要《***公司内训师管理制度》来对内训师队伍进行管理。
通常《***公司内训师管理制度》包括如下几个方面的内容：
1、目的：建立内训师团队既设立管理制度的目的是什么？是为了建立学习型组织打基础？还是要提升公司的培训质量？等等，这是题主需要根据自己公司实际情况思考清楚的。目的想清楚了，制度后面包括的内容就可以理顺了。
2、制度适用范围：适用于内部内训师管理。
3、内训师的级别：可以根据公司实际要求，定义出公司中初级内训师、中级内训师、高级内训师不同的级别及相应的任职资格。
4、内训师的岗位职责：
1）提供相关专业培训需求调查建议，参与人力资源部培训计划制定；
2） 有效利用公司培训资源，按计划按需求培养人才；
3）根据培训计划及分配的培训任务，做好课件的准备，认真实施培训；
4）参与培训效果问卷调查设计，配合培训结束之后问卷调查发放及反馈；
5）不断提升自我专业知识技能及培训技巧，开发新的培训课程并对既有课程进行持续优化；
5、内训师的选拔及聘用：
1）采用自荐及部门推荐方式初步确定内训师候选人人选；
2) 内训师评定机构组织：公司成立内训师评级小组，小组构成成员由公司中高层管理者代表、人力资源部负责人、人力资源部培训负责人、各部门员工代表组成；
3）人力资源部根据公司情况，确定内训师选拔标准及规则，设计相关评级表格（可以从课题选拔、课程设计、课件质量、课堂效果、语言表达等维度进行评定）；
4）人力资源部组织内训师候选人进行集中的试讲，由内训师评级小组对内训师候选人的试讲情况进行打分；
5）人力资源部组织内训师评级小组的内审会，根据打分情况，确定入围内训师团队的最终人选。
6）其他备选的内训师选拔方式：除了集中试听选拔之外，还可以采用竞赛方式来对内训师进行选拔。
6、内训师的考核方式：
本部分要对内训师的讲课效果进行考核，具体方式题主可以根据公司的实际情况进行设定。
内训师考核结果的应用有三个：
1）内训师级别划分的依据；
2）内训师课酬的取费依据：级别不同，每小时讲课费不同；
3）表现优异内训师未来在组织绩效考核体系内加分的重要依据；表现不好的内训师被淘汰出内训师队伍的依据。
7、付费方式：按照评定的不同级别来给付每小时的讲课费，当然，第一年可以都定为初级讲师。（本条设置的前提是题主所在公司批准了题主内训师团队建设的预算申请。）
8、奖惩措施：
1）表现优异的内训师可以在公司绩效考核中加分；
2）在达到晋升标准之后，表现优异内训师可以比其他同等考核分数员工优先给与晋升机会；
3）表现优异内训师可以优先考虑被公司派出参加外部培训或学习；
Tips：通过制度来规范和管理内训师队伍是一个队伍建立之初管理者想到的第一种工具，有了制度上对内训师管理的规范和激励，为下一步正式建设内训师团队做好了制度上的准备几保障。
二、队伍建设有思路：
（一）内部通讯员队伍免费建：
我曾经在一家香港上市公司的北方区域总部人力资源部供职，当年发生了一件震动地产圈的大事，最直接的后果就是，公司北方区内刊没人管了！彼时，我已经调任天津公司，天津公司董事长是内刊的出品人，他大手一挥，就把北方区内刊的事情扔给我做了！
无疑这是一个烫手山芋——我手底下没人、没物、没预算，真怕把好好的内刊做砸了。当时我就找到了董事长申明：“首先，我不是学文学、出版、媒体相关专业的，不具备专业知识。其次，没钱、没人、没设备，您让我怎么开展工作？”
董事长说：“说你行，你就行！回去想想应该怎么办？缺什么？写个预算报告，我找总部特批！”既然我有了“尚方宝剑”，回去立马完善了预算报告。
报告要点如下：
1、根据对总部了解，申请向总部借调俩同事，一同事负责文字编辑、一同事负责美术排版，人只是借调，薪水还是总部支出；
2、为节省费用，申请在天津重新找印厂及物流配送中心对于内刊进行配送。
3、有偿投稿：1000 字 80 元。
很快报告通过审批，一周时间：人员、设备都齐备了。剩下的印厂、物流公司，我带着我手下的两个兵去考察，然后通过集团的招投标流程，最终确定了印厂、物流公司并签约。
人员到位后，我开了第一次“编前会”，第一次“编前会”的重点就是——组建北方“内刊通讯员”队伍。当我提出来建立北方区“通讯员”团队，大伙面面相觑，对我们没有任何的物质激励手段，这么短时间把队伍开展起来心存疑虑，认为我这是“异想天开”——这跟题主的境遇是多么的相像——只不过题主的主体是内训师，我这边换成了通讯员。
我提了如下建议：
1）先跟集团各部门及各分公司领导沟通，讲明现在集团内刊要招募“通讯员”，请各部门文员及各分公司行政助理做“通讯员”，取得组织上的支持。
2）然后我们再单独跟各位“通讯员”沟通，虽然没有任何激励，但是我们会把各位“通讯员”的姓名及联系方式、邮箱发到内刊封二黄金位置，一翻开，读者就能得到。
3）对于表现优异的“通讯员”，我们会每年都票选，选出来的优秀“通讯员”之后在“内刊”出专栏配上图、文予以表彰、感谢！
4）除此之外，我们还每年进行“编辑部年会”，邀请各地“通讯员”出席并且在年会上由集团领导对于“优秀通讯员”颁发奖状，对于编辑部年会我们会专题报道，尤其是集团领导与“优秀通讯员”、“通讯员”的合影会在报道的核心位置刊印。有机会与集团领导合影是各地分公司普通员工梦寐以求的事情，这对各位“通讯员”也是精神上极大的鼓励。
Tips1:没有预算的情况下如何建设通讯员队伍？我想到的是“精神激励”。人在组织中不仅有物质诉求，还有情感和归属的需求（详见马斯洛需求层次理论）。我们初期如此考虑对“通讯员”队伍进行激励，首先肯定的是各位通讯员在各地公司里面的特殊地位，他们感到被认可、被重视——集团那么多人，为什么选我们当通讯员？而且封二黄金位置的姓名公布、编辑部年会与集团领导的合影、内刊上对编辑部年会及优秀通讯员的报道，都会给通讯员在归属感及荣誉感上极大的满足！到后来北方区员工上千人，能够入选十几人的通讯员队伍已经成为一种荣誉。
Tips2：题主可以模仿这个思路，在公司内部组建“内训师”队伍的同时，在出台内训师制度里淡化物质奖励，重点放在精神激励。对于如何给予“内训师”精神激励，以下建议仅供参考：1）“内训师”先试用，试用合格的，公司直接内部聘用，聘用期一年，一旦作为“内训师”入选，公司将发给正式聘书，并优先作为高潜人才列入公司人才库；2）人力资源部主办“内训师”聘用仪式，由公司领导颁授聘书并合影留念；3）进行优秀“内训师”评选，优秀“内训师”将在年会上予以表彰，由公司领导颁授奖状并合影；4）优秀内训师大幅照片及相关事迹在公告栏予以公告，当然如果贵司有内刊的话，在内刊予以表彰最好。5）公司如有外派学习、升职、加薪等机会，将优先考虑“内训师”。
（二）投行里的免费内训师：
阴错阳差，后来我离开了房地产行业转而进入了金融行业发展，进入公司不久就了解到公司培训一直以来是公司人力资源工作的薄弱环节，老板也对历任 HRD 的培训不力颇有微词。
老板认为公司应该是一个学习型组织，公司内部除了各种业务会议之外，没有任何的内训机会简直荒唐。而且公司 80%以上都是海归硕士，95%以上有硕士以上学历，就算是讲管理呢，也应该先把培训工作给做起来。根据我对公司的了解，公司的人员年龄结构偏轻，以80、90 后的新员工为主，职业化程度不高，那我就先针对这一点，在每周五的下午定期开展了如下培训：
1、新员工入职培训；
2、时间管理培训；
3、职业规划培训；
4、礼仪培训。
经过一个月的培训，我及时做了培训反馈报告，通过调研我发现年轻的同事认为这种定期的有主题的培训很有必要，但是，因为平时工作繁忙，他们实在没有多余时间参加这种职能条线的培训——培训上座率不高，更希望得到投行相关专业知识或技能的培训。我把培训总结报告发给了老板，并讲明自己在投行方面是非专业的。如果要开展专业培训，还需要建立一支以公司员工为主的“免费内训师”队伍，老板非常认可我的想法——能不认可么？哪个老板不想不花钱、多办事？
我跟老板讲明，因为我来公司时间很短，要我单枪匹马的跟各位资深员工进行沟通，说服他们来做“免费内训师”恐怕不妥。于是老板特地发了封邮件给全体员工，指定接下来的周五下午内训时间要安排某团队讲某项目案例，由人力资源部负责组织进行。那个周五下午，也许因为老板的专程的出席，培训的上座率提高到了 90%以上，深圳、重庆的同事也视频电话会议参加了培训。
第二周的业务培训，也是通过老板的邮件指定的，老板指定某某团队来讲某个主体的业务培训。
第三周，我在周一例会上讲，鉴于公司领导对培训重视（大家都能看到老板对全体的邮件）、且培训是最好的公司福利，请大家踊跃到我这里来报名，毛遂自荐做免费的内部培训师。会后，不用我催促，北京、深圳、重庆的业务负责人主动到我这里来报名，说自己团队可以跟大家分享的课程。内训师队伍，就这样建立起来了，对于培训模块，在年终总结时，老板对我是赞赏有加！
Tips1:开展人力各模块工作，一味地走上层路线是不妥当的，要让领导层及时了解普通员工对具体工作的设想。但是，该申请老板帮忙的时候，也要及时使用。
Tips2:在平淡的日常工作中，每个组织的 HR 都有每个组织 HR 的不得已，通过上述案例分享，希望题主能够开动脑筋，结合公司的实际情况，把内训师队伍建起来，从而把贵司的内部培训工作有声有色地开展起来。
（三）汰劣存优讲师库：
内训师队伍的管理部门是人力资源部，管人的核心就是收心，如何收心呢？那就是要人力资源部给所有的内训师统一思想——让他们认识到进入了内训师队伍，并不是一劳永逸，只进不出。
题主不妨给内训师开次专题会，第一部分来分享内训师制度的相关内容，第二部分专门讲汰劣存优如何做，而且人力资源部如何让留在讲师库里的讲师成为公司年度最出彩的员工。
因为不知道题主公司的相关行业背景及具体情况，我只分享一下自己的思路供题主参考：
1、公司人力资源在每年12月10日之前会根据《内训师管理制度》中对内训师的考核部分的内容得出每位内训师的得分，第一年的得分作用如下：
1）划分内训师级别的依据；
2）讲师继续保留或淘汰的依据；
3）同等条件下，升职加薪内训师优先考虑；
2、年终总结大会上，公司将会对优秀讲师予以表彰并颁发下一年度的内训师聘书、与公司领导合影；
3、每年3月在公司内部网站上、内刊上公布优秀讲师的姓名、课程及新晋讲师的姓名、课程；
有的人可能会问，为什么不说谁被淘汰了？记住，员工对谁不在名单里比谁在名单里更敏感——因为好事不出门、坏事传千里。
因此内训师考核方式及淘汰的标准很重要，题主所在人力资源部一定要想清楚，这样既是对员工的负责，也是对讲师的负责。
Tips：进了内训师队伍既不是进了保险箱，也不是“镀金之旅”，有进有出的内训师队伍才是那个激励内训师不断提升自己业务水平的“鲇鱼”，因为被淘汰的内训师就是对他们最大的惩罚和否定。
网友评论