技术管理者是当今宝贵而稀缺额中坚力量。本次读书笔记结合《知行》以及极客时间《技术管理实战 36 讲》
管理框架之外的内容
1、为什么与团队同步目标是如此重要。
2、为什么团建活动总是“收效甚微”
3、为什么这么多流程机制却发挥不出作用
4、为什么很多管理者都头痛绩效沟通
对于技术团队之外内容，特别是”知识型团队“
1、从确定性思维到可能性思维的转换，从目标出发梳理资源与路径。
2、知识经济时代管理者更应把自己看作是一个协同者而非当权者。
3、站在全局和上级的视角去确认自己的工作重心，而不是从头衔的角度去做机械判断。
4、建立优势互补的团队，而不是排查哪些和自己思维方式不同的员工。
5、价值兑换的原则，聚焦与输出的价值，而非输出的时间与工作量。
做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。
自我思考的方向
自我思考为什么要做管理？
为什么要？--个人成就感，想给更多的人进行指引。
都是哪些事？
如何做？
一线管理者需要做的事情：
为了方便探讨，我姑且把需要带团队的技术人统称为“经理”，而且，文章中提到的“团队 leader”“manager”“管理者”“团队负责人”等概念，如果没有特殊说明，默认都是一回事，都是既需要“带人”，又需要“做事”，也就是对团队和业务都要关心。而非只关注人员成长的人力经理，也不是只关注做事的项目经理。
一线技术人，做事情，也要带人
关注组织发展，关注组织对外输出的贡献、价值
做好人才梯队，明确好项目管理。
领导者的理解：
颠覆式创新之父”克里斯坦森--《你要如何衡量你的人生》，还有一本书《创新者的窘境》
“如果干得好，管理是最崇高的职业之一。没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会，让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。”
管理是要营造氛围，营造可以促进人成长的环境。目前都是知识型人才，当前直接管，无法达到，更多需要把环境维护好，通过氛围，价值来驱动同路人。
绩效管理方面考核，需要考核使用与战略落地，价值观与之配套；管理关注效率，关注确定性；领导需要关注观察，组织创新，打造核心竞争力。
模块拆解：
自我倾听。主要围绕“Why”的问题，理顺新经理内心的纠结与彷徨，让你心无旁骛地走上管理之路。
角色认知。提供给你一个管理工作的“全景图”，以方便你按图索骥地了解管理工作所涵盖的方方面面。
管理方法。这其中，管理规划、团队建设和任务管理，合称为“管理三部曲”，分别探讨“看方向”“带人”和“做事”的这三个关键的管理内容。
管理沟通。探讨管理沟通的工具和技巧，并探讨向上、向下、横向等典型沟通场景下的沟通要点。
管理之路。主要探讨如何积累管理方法论，以及如何成为自己所期待的管理者。
几个方面了解自己对于管理日常工作了解：
一、否认管理的价值需要做的事情，例如案例场景：
1、认为招聘面试、辅导员工、向上汇报、开会沟通、流程梳理、资源协调、进度推动、绩效评估等大部分管理工作，都是琐碎的“杂事”，很难从这些工作中获得价值感和成就感，甚至还对于这些工作挤占了写代码的时间而不满。
2、认为经理是给高工和架构师打下手的，职责就是支持好架构师的工作，所以比较郁闷。
3、认为管理的工作不如技术工作有价值，通过技术手段来解决问题才是最酷的事情。
如果这些都是有价值的，可以持续做下去。有价值认可做事情才会更加专注，很多事情需要从团队角度出发。
二、你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？
1、你是否主动地向自己的上级了解过团队的工作目标呢？
2、你是否主动关心过新同事该怎么培养，以及如何更好地帮助他们成长呢？
3、你是否享受去负责一个大项目的协调和推进？
4、它的成功发布是否会给你带来强烈的成就感呢？
5、你是否思考过什么样的流程和机制可以应对团队工作中的那些疏漏呢？
三、你是否看重在管理方面的成长呢
每位管理者，都是从技术骨干或业务骨干开始起步的，在此之前并没有太多管理方面的学习和积累，这意味着你有很好的管理可塑性，同时也意味着你有太多的东西需要学习和训练。
1. 更大的责任。意味着要承担更大的期待和责任，职位越高对团队职责越大
2. 更立体的视角。认知高度，都是做提升。考虑上级、下级、平级的期待和诉求。还得关心“从前”和“以后”，提升看待问题的系统性
3. 更灵活的思维方式。日常工作习惯了确定性工作，但是现实永远都是不确定的，如果做好过程管理？
四、做好日常团队工作可以获得哪些收获？
1、成长感。你的能力和视野将得到大幅度提升。这会给你带来明显的成长感（相比以前，自己成就感会变强）。由于视角变大，自我机会看到事物方式就会发生改变。
2、成就感。你不但能力变强了，你还有团队了，你能搞定更大、更复杂的事情，做出更大的成绩。这会带给你更强的成就感。（组织团队一起做事情，成就就是扩大团队）
3、影响力。你可以带着团队做出越来越多的成就，你的团队也越来越优秀，团队成员都得到了成长，你甚至还会影响到合作团队。你的影响力显著提升了。
4、获得感。你的能力、成绩、影响力全面提升，你得到了更多的精神和物质的回报。后续财富经历都和的激励，这样满足的生活。
外在驱动存在不持久，内在驱动才是强有力的动力。管理与领导力的培养也是如此。
几个方面人容易走上管理岗位：
1、《异类》书中说到 成功不是偶然，1w小时锻炼势必要 （1万小时定律：生于1955的乔布斯和比尔盖茨）。需要一定外在大背景。
做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。
发展方面，如果要锻炼管理机会，优先需要选择“如果你要做管理，最好选择那些发展快的行业和公司，这意味着更多的机会”
管理是需要长期积累的。只是在本职岗位上呆上1年左右。
2、岗位梳理流程中核心环节，需要有一定技术深度。
做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。
3、是否他人支持，团队中是否有认可。你的管理行为与资源支持。
--“资源提供者”-----提供的机会、平台和资源
--”家人、/朋友“-----提供感情与事业，挫折上支持
--伙伴、同伴者----提供陪伴，共同成长，共同承担
--导师、榜样----指导和前进方向
管理之路--外部依赖
走上管理岗位个人工作疑虑、哪些不自信：
首先，把技术提到更高视角来看待。做技术的时候，把技术做好就是最大的目标；而做了管理之后，你会把技术作为一个手段来看待，看它究竟能为目标带来什么。
其次，换一种学习方式来掌握技术。你要深刻地认识到，亲自写代码固然是很好的学习技术的方式，但是作为 leader，你需要快速掌握更多的技术，并且快速判断该如何搭配使用，所以你一定得有更高效的学习方式才行。
建立你的学习机制，团队建立获取知识途径。你可以想想在团队内建立什么样的学习机制，可以帮助你借助团队的力量来提升技术判断力，并结合自己的情况来创建。
请教专家-行业大佬。在了解某一个领域的情况时，借助你的平台，找你能找到的最厉害的专家高手进行请教，他们之所以成为高手，一般都能给出高屋建瓴、醍醐灌顶的认知。
共创-团队中相互学习。在这个知识型工作者的时代，和自己埋头思考相比，共创成果往往会出乎你想象，特别能增长见识，你可以看看在团队中如何建立共创机制。
如何调整走上未知管理领域的心态
首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。因为管理总体上是一项修炼，只要你持续不断地实践、练习，你的造诣就会越来越高，最后你一定可以胜任某个规模或某个职能的团队
其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”。刚刚从工程师岗位转到管理者岗位时，离技术很近，如果尝试下来，感觉管理工作确实不是自己想要的，那么，回过头来继续做工程师，几乎是没有门槛的。
最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术 leader”这个角色上。所以，你都不用担心管理的工作会白做，或者本来可以做技术的时间被耽误了。因为，即便你再回头去做工程师，也需要练习去做高级工程师或架构师，需要尝试去负责一个完整的技术方向，此时，你做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、沟通协调能力等等，都会派上用场。
面对现实看清道路--一线技术或管理一线（既然你避无可避，不如奋力向前）
首先，从目标出发去看待技术。只有目标明确，才能选择最佳的技术方案，做出最好的技术决策。
其次，从评估的角度去看待技术。做工程师的时候，把一个技术方案设计好、实现出来就好了，而做了架构师之后，你需要非常清楚一个技术方案是通过哪些维度来评估其好坏优劣的。
最后，从借助自己的技术到借助大家的技术。做技术的时候，了解自己能做什么就好了。但是无论是做管理者还是架构师，你都需要带人做事了，这个时候你就需要熟悉团队里每个人的技术情况，知道谁能胜任做什么事情，适合做什么事，然后借助大家的技术去做事。
如何保持技术判断力？
认知理解：
这么说可能有点枯燥，打一个比方来说，当你是一名技术工程师时，你需要关心的是一个电子芯片该如何实现；而如果你成为一名技术管理者后，你关心的则是如何使用这些电子芯片，组装成一部手机或其他设备。做管理前后对于技术的态度，就如同对芯片的态度一样。
作为一个技术管理者，即技术应用者，要评估的维度主要是以下三个方面：
就说明你拥有了很好的技术意识和判断力；另外，你还会发现，如果能做好技术评估工作，你的技术能力并不会降低，还会持续提高。
第一个维度是结果评估。即，你要回答“要不要做”，希望拿到什么结果，你要从哪几个维度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果。
第二个维度是可行性评估。可行性有两层含义：一是“能不能做”，二是“值不值得”。 能不能和值不值得，是两码事。不懂技术的管理者一般问的都是“能不能做”，而有经验的技术管理者和资深工程师，考虑的是“值不值得”。
值不值得--从投入资源、人力成本、时间；维护成本（技术选型成本、技术升级成本、问题排查成本、代码维护成本）；机会成本（同一时间只能做一个事情，机会成本）；
考虑维护成本是技术管理者和架构师视野宽阔、能力成熟的体现。
第三个评估维度，即风险评估。考虑该技术方案带来最大损失的可能性和边界，以及在什么情形下会发生。
如何提升自己的技术判断力呢？
核心：你可以依靠团队和更广的人脉，去拓展技术视野和技术判断力；同时加上的自己关注。
技术管理人的技术水准的提升和保持，主要看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识，而不再只是靠自学。
日常倾听与实践最为重要，并且了解原理。
建立技术学习机制。盘点你负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享，这样你就可以保持技术的敏感度。
专项技术调研项目化。如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。
和技术大牛交流。越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找大牛取经，也是学习的好途径。你看，虽然实际操刀的时间少了，但是你和技 术大牛的交流机会多了，一方面因为你有更大的影响力了，另一方面，你和大牛有了共同的诉求，就是把技术“变现”，让技术产生价值。
听取工作汇报。因为你带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。
关于领导力风格，或者叫管理风格
关于领导力风格，或者叫管理风格，如果你去网上搜索，会看到很多不同的视角和说法。如果真要给这些不同的说法找到一个底层的逻辑，我认为所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。如果还是难以想象，你可以把带团队，看作是在驾驭一辆马车，你和这几匹马是如何协作，一起把车拉到目的地呢？
领导者与团队协作，促成领导的风格内容。主要还是4类领导风格
1、指令类型领导者
2、以身作则领导者
3、激发辅导类者
4、无为而治型
指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。
教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。
授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。
日常工作一个人针对不同人，不同事，不同场景 都是需要使用以上4中不同的管理方式。
如何建立管理的自信心
问题：为什么会出现不自信？
第一，管理经验不足和能力欠缺。
第二，和团队成员对立比较。
第三，背负着沉重的包袱
应对不自信首先还是心态上需要保持好，后面运用具体策略完成增加信心。
既然你被任命为这个团队的负责人，你就是此次时刻带领这个团队最合适的人
有没有一些方法可以帮助你快速提升管理能力呢？
1、将往届良好的工作经验，迁移到团队工作；可以形成一些具体共识。把团队价值观建立起来。
知识、技能和才干。
了解一下“盖洛普优势识别器 2.0”和“VIA 品格优势”等相关理论
2、也就是如何面对团队里的老资格员工和高能力员工。
不要负责人心态与高级工程师比较，看中的与获取不在一个频道的。你现在是团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。
总之，你要做的不是管束和控制大家，而是引导和支持大家。
3、因为背负了上级太高的期待而担心做不好。
对齐目标，交流挑战与遇到的问题。另外就是团队向外做好持续的反馈（正向、反向）
a、要与上级建立沟通反馈机制，定期回报工作。
我建议先把反馈通道建立起来，尤其是和上级的沟通通道，可以和上级约好一个例行的沟通机制，定期汇报团队工作，并就已经完成的一些重要工作征求上级的看法和评价。这其中，改进建议固然是很宝贵的，但是你还需要寻求一些肯定性的反馈，比如你可以问：“在你看起来，我有哪一两点做得是不错的吗？”或者“你能感受到我明显有进步的地方吗？”“我希望了解你比较看重什么？”
b、和同级交流，以及下级小伙伴进行交流。
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