最近几年，中国餐饮业发展飞快，出现了一批又一批集团化餐饮连锁企业。早一点的有海底捞，俏江南等，后来者有快速扩张的外婆家，西贝，巴蜀火锅等企业。餐饮大军开疆扩土，前赴后继。最明显的就是类似万达广场这种商业设施里面，已经被各式餐饮企业装点的琳琅满目，各种花式玩法目不暇接。有靠门面装修吸引客人的，有靠娱乐项目取悦客人的，有靠噱头试图打造市场……当然也有兢兢业业立足本质，打造产品的。
2012年的时候，在北京，一位餐饮界的老板告诉我：你知道吗，西贝在学习日本的精细化管理（精益管理）。14年的时候，一位服务于西贝的人和我说：西贝对于精益化管理的学习真是让人佩服，高层推行的意识强，团队执行的力度大。
作为一个旁观者，我仅仅想从客观的角度去试图深刻体会西贝的变化。去试图探索西贝的精益管理在落地时的一系列化学反应。所以，文中有不恰当的地方欢迎读者们批评指正。
首先我想让大家回想一下最近去西贝的真实感受：整洁的餐厅，简洁的菜单，快速的上菜，快乐的店员。相信很多人都有这个感受。而在2年多以前去过这家餐厅的人再仔细回想一下，对那时的西贝是一个什么样的印象。
虽然大部分餐饮企业都没有公布财务报表，但从我的直观感受来说，我坚信这家餐厅目前应该是中国餐饮界里面利润率非常高的一家大众化餐厅，原因有四：
一：解决了客流的问题：通过质量创造出了品牌，客人非常多，很多餐厅都在排队。
二：解决了速度的问题：上菜速度之快，不管你点多少菜，25分种之内保证上齐，极大地提高了回转率。
三：解决了供应链的问题：最大程度控制菜品品类，努力实现“零部件”（食材）通用化。减少菜单种类，目前好像是缩减到了30以内。贾国龙还曾经说过希望最终缩减到15-20种。这样做的好处是提高了采购议价能力，降低运输和储存成本。
四：实现厨房标准作业：西贝的很多菜之所以现在可以如此快速制作，是因为简化了制作流程。在保证口感的基础上，普通员工就可以加工制作，从而在降低厨师成本的同时也提高了速度。
现在西贝新开的店很多都是开放式厨房了，有兴趣的人可以关注一下他们厨房里面的工作人员和制作流程。
西贝不但在制作和服务流程上推行精益模式，降低浪费，发挥各种资源的最大效益化，在管理上也根据自身情况自建了一套精益管理监督机制。西贝实行的是裁判员制度和交叉巡检制度。经理以上管理职位必须是具备裁判员资质的人才可以竞聘。取得裁判员资质需要通过3个资质培训考核，并且采用严格的绝对淘汰制，末尾20%肯定淘汰。公司内部也有一个总经理直接领导的独立的精益推行专职部门。
目前西贝有148家店，全国有86人持有该资质。每个季度从各门店和大区里面抽调大约20人左右作为本季度的巡检员，逐个门店巡检指导，监督公司制定的各项操作流程和标准得到现场门店的彻底贯彻。这样做的好处是不但推动了集团整体标准执行的力度，同时还让各门店或者区域经理能够从巡检过程中发现本门店或本区域没有注意的问题，通过角色转换，加强改善的持续推行。
裁判员在巡检时，都会挂这样一个胸牌，对于取得裁判员资质的员工来说，这是一种莫大的荣耀。在笔者和裁判员的聊天当中，我能深刻感受到来自对方内心的那种自豪感。
中国企业在做餐厅经营时很少考虑到单位投入与利润的关系。但西贝做到了，而且做的非常好。我们注意看他的餐单价格设定及使用的原材料，还有制作工艺间的关系。留在菜单上的基本都是去复杂化后的，可以快速制作的菜品，并且原材料成本非常低。这样利润自然提高。但西贝保证了口感，质量第一的精益理念并没有丢。
这个面和那个大拌菜，看价格就知道对于企业来说“费用对于效果”是多么的美好。
这个饮料，在市面上很少能够看到，但去了山西你会发现非常多，而且大都在零售价10元左右。但西贝只做“美味”的“大自然的搬运工”，售价35元。确实很好喝。
西贝对于自身菜单的配置是做过深入研究和分析的，致力于寻找既可以满足客户需求，同时还可以保证投入与产出比最大化的搭配。这是一个伟大的餐饮企业！从资金使用效率和利润率两方面来看，我绝对相信西贝是中国餐饮行业的翘楚。
精益思维无处不在。一味地追求效率和利润是没有意义的，前提是保证质量。记得丰田集团常务执行董事，现任精益管理学院专家委员会主任的小吹信三先生说过：丰田的精益体系是服务于质量，为了保证质量就必须缩短生产周期，必须降低复杂程度，实现标准作业，推行零部件通用化，并且始终如一地培养人才。没有高层挂帅的监督机制，单纯依赖于中层和一线的执行去搞精益，是不可能真正把精益落地的。
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