【激励】
这是管理界主流讨论的问题，其中重要的理论是马斯洛的需求层次和德鲁克的X-Y型管理理论。
所以你要更了解自己团队中的每个人，知道他们每个人在工作内，工作外不同层面的需求是什么。他们是你团队业绩的主要贡献人，而却因为职位低往往被忽视。而X-Y理论中激励动力和施加压力两者如何平衡，其实也来源于管理者对下属的了解。
重点：同理心
【建立组织内外的高效信息流动机制】
这项工作容易被忽视，因为我们每天都在处理大量信息，反而容易忽视了信息效率的重要性。
它实际上由两部分组成，一个是组织内部的信息流动方式，另一个是很容易被忽略的组织和外部之间的信息通道。
组织内部的信息流动机制，H总对我们营销部工作的看法就是典型，他的质疑8成都是因为我们之间沟通问题导致的，也就是信息不对称引起的，最后导致我们做了的，做好的工作被认为没做或者没认真做。我们主动抄送涨价邮件其实就是一种对策，但是类似的工作我们以后可以更主动的做在前面；而我们总部营销部和项目营销部之间也存在这个问题，2017年胶州的涨价滞后问题就是个典型。平时大量沟通的非重要信息占据了太多注意力，而诸如价格之类的重要信息却未引起足够的重视，组织内的信噪比太低，噪音太多，导致没有给重要的事足够多的重视程度。
组织与外部的信息机制，主要是靠当地执行团队对客户、合作方的态度，每一个客户和合作方都是资源，而他们的背后是更大的一块资源，撬动这个资源杠杆是个投入产出比很高的工作，要建立执行团队的整合营销的能力，而这当中同时也涉及到执行者的主动创造性，这其实又回到第一激励问题。
【建立及优化组织流程与制度】
大组织的管理框架、小团队的流程制度，都应该是活的，可以自己生长的，也就是提倡微创新。
比如周报、预算表的模板，这些都是多年前制定沿用至今的，而新的沟通方式、媒体环境等早就不再适用，这些东西大可以视而不见沿用旧制，但是其中损耗的效率和效益是在看不见中发生的，其中的损耗让我们关注更重要的事情的精力变少了，也让管理精细化难以真正形成文化。文化的形成是一层一层堆叠起来，看似不重要的基础事务如果不去调整，更上一层的创造性就不会生长出来。
对于这些方面的迭代，无法靠顶层设计，因为顶层设计都是不敏感的、迟钝的。要靠真正执行人从需求端发起，管理者用自己的专业和经验将其优化成具有普适性的样板，发布给所有项目，并鼓励项目人员根据自己的情况进行个性化调整。这还是要激励和发挥一线员工的创造力。
管理者要做的就是克制自己的管控欲，根据实际需要将下面涌现出来的优秀做法形成模板或制度普及给所有团队，并不断督促直至形成团队默认的工作标准，这样文化才得以形成。相信执行团队的创造能力具有很大挖掘空间。多赛马，少相马。
——反馈机制——
另一个管理者需要重视的事情是反馈机制，如果说愿景是远处的灯塔给人以方向，那么及时有效的反馈就是地图，对人的行为实时进行修正和指导。具有对团队各方面工作、各成员工作及时并具体的反馈，是明确工作方向、提升执行效率、激发员工主人公意识的重要方式。
营销是非完全标准化的工作，除了管理者的专业、经验管控以外，还需要发挥很多很多的创造力（尤其是微观层面的工作质量提升）。而创造力的来源是每一位员工，尤其是执行层面的员工。未来的管理应该更提倡从下自上的涌现，而降低自上而下的管控比重，这样才能形成有活力的团队和组织文化，让管理工作更有效、更务实，而不是变成管理者们的个人表演赛。
不要把想要的结果，当成达成结果的手段。
千万不要把团队交给那些喜欢管理的人去管理，最喜欢救火的人，可能火就是他放的。
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