学信息系统项目管理师第4版系列18_采购管理.png

1. 协议

1.1. 合同

1.1.1. 国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响

1.2. 服务水平协议（SLA）

1.3. 谅解备忘录

1.4. 协议备忘录（MOA）

1.5. 订购单

2. 新实践

2.1. 工具的改进

2.1.1. 在线工具

2.2. 更先进的风险管理

2.2.1. 在编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方

2.3. 变化中的合同签署实践

2.3.1. 为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的标准合同范本日益普遍

2.4. 物流和供应链管理

2.4.1. 供应链管理也是承包商的项目团队日益重视的领域

2.5. 技术和干系人关系

2.5.1. 网络摄像（webcams）

2.5.1.1. 视频资料可以储存，有助于在索赔发生时进行分析

2.6. 试用采购

3. 在建立供应商战略合作伙伴关系时

3.1. 建立信任监督机制

3.2. 合作伙伴的激励机制

3.2.1. 【高22下选52】

4. 选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上

4.1. 【高22上选52】

5. 入列采购询价比价的条件

5.1. 市场化程度高的产品

5.2. 非专利专有技术的产品

5.3. 充分竞争性产品

5.4. 可替代性强的产品

5.5. 供应商不唯一的产品

6. 不列入采购询价比价的采购

6.1. 指定采购

6.2. 原厂、代理有相关协议的采购

6.3. 单个供应商供货合同在一定金额以下的采购

7. 供应商的报价可以提交系统竞价平台、邮件、传真、邮寄、密封书面送达

7.1. 【高22上选53】

8. 经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处理

8.1. 退货

8.2. 调换

8.3. 降级改作他用，但降级处理需主管领导批准，并在相关部门备案

8.3.1. 【高21下选54】

8.3.1.1. 【高21上选54】

9. 【高21上选75】

10. 【高19上案一】

11. 固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方

11.1. 【高23上选49】

12. 规划采购管理

12.1. 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程

12.2. 作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务

12.3. 采购步骤

12.3.1. 准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）

12.3.2. 准备高层级的成本估算，制定预算

12.3.3. 发布招标广告

12.3.4. 确定合格卖方的名单

12.3.5. 准备并发布招标文件

12.3.6. 由卖方准备并提交建议书

12.3.7. 对建议书开展技术（包括质量）评估

12.3.8. 对建议书开展成本评估

12.3.9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书

12.3.10. ⑩结束谈判，买方和卖方签署合同

12.4. 输入

12.4.1. 立项管理文件

12.4.2. 项目章程

12.4.3. 项目管理计划

12.4.3.1. 范围管理计划

12.4.3.2. 质量管理计划

12.4.3.3. 资源管理计划

12.4.3.4. 范围基准

12.4.4. 项目文件

12.4.4.1. 风险登记册

12.4.4.2. 干系人登记册

12.4.4.3. 需求文件

12.4.4.4. 需求跟踪矩阵

12.4.4.5. 里程碑清单

12.4.4.6. 资源需求

12.4.4.7. 项目团队派工单

12.4.5. 事业环境因素

12.4.6. 组织过程资产

12.4.6.1. 预先批准的卖方清单

12.4.6.2. 正式的采购政策、程序和指南

12.4.6.3. 合同类型

12.5. 工具与技术

12.5.1. 专家判断

12.5.2. 数据收集

12.5.2.1. 市场调研

12.5.3. 数据分析

12.5.3.1. 自制或外购分析

12.5.3.1.1. 回收期

12.5.3.1.2. 投资回报率（ROI）

12.5.3.1.3. 内部报酬率（IRR）

12.5.3.1.4. 现金流贴现

12.5.3.1.5. 净现值（NPV）

12.5.3.1.6. 收益成本（BCA）

12.5.3.1.7. 或其他分析技术

12.5.4. 供方选择分析

12.5.4.1. 最低成本

12.5.4.2. 仅凭资质

12.5.4.3. 基于质量或技术方案得分

12.5.4.4. 基于质量和成本

12.5.4.5. 唯一来源

12.5.4.6. 固定预算

12.5.5. 会议

12.6. 输出

12.6.1. 采购管理计划

12.6.2. 采购策略

12.6.2.1. 交付方法

12.6.2.1.1. 专业服务项目的交付方法

12.6.2.1.2. 工业或商业施工项目的交付方法

12.6.2.2. 合同支付类型

12.6.2.3. 采购阶段

12.6.3. 采购工作说明书

12.6.4. 招标文件

12.6.4.1. 信息邀请书（RFI）

12.6.4.1.1. 卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息

12.6.4.2. 报价邀请书（RFQ）

12.6.4.2.1. 供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息

12.6.4.3. 建议邀请书（RFP）

12.6.4.3.1. 项目中出现问题且解决办法难以确定

12.6.5. 自制或外购决策

12.6.6. 独立成本估算

12.6.7. 供方选择标准

12.6.8. 变更请求

12.6.9. 项目文件（更新）

12.6.9.1. 经验教训登记册

12.6.9.2. 里程碑清单

12.6.9.3. 需求文件

12.6.9.4. 需求跟踪矩阵

12.6.9.5. 风险登记册

12.6.9.6. 干系人登记册

12.6.10. ⑩组织过程资产（更新）

12.7. 数据流向图

16规划采购.jpg

13. 实施采购

13.1. 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

13.2. 主要作用是选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议

13.3. 选择最合适的供方并签订合同是实施采购过程的工作

13.3.1. 【高19上选53】

13.4. 整个项目期间定期开展

13.5. 输入

13.5.1. 项目管理计划

13.5.1.1. 范围管理计划

13.5.1.2. 成本基准

13.5.1.3. 配置管理计划

13.5.1.4. 采购管理计划

13.5.1.5. 风险管理计划

13.5.1.6. 沟通管理计划

13.5.1.7. 需求管理计划

13.5.2. 项目文件

13.5.2.1. 经验教训登记册

13.5.2.2. 干系人登记册

13.5.2.3. 风险登记册

13.5.2.4. 项目进度计划

13.5.2.5. 需求文件

13.5.3. 采购文档

13.5.3.1. 招标文件

13.5.3.2. 采购工作说明书

13.5.3.3. 独立成本估算

13.5.3.4. 供方选择标准

13.6. 工具与技术

13.6.1. 专家判断

13.6.2. 广告

13.6.2.1. 就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通

13.6.3. 投标人会议

13.6.3.1. 承包商会议、供应商会议或投标前会议

13.6.4. 数据分析

13.6.4.1. 建议书评估

13.6.5. 人际关系与团队技能

13.6.5.1. 谈判

13.6.5.1.1. 当前述任何竞争性报价的标准都不存在时

13.6.5.1.2. 当采购要求诸多绩效因素（如价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等方面）必须达成一致时

13.6.5.1.3. 当买方要求供应商的早期参与时

13.6.5.1.3.1. 【高22下选53】

13.6.5.1.4. 当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时

13.6.5.1.4.1. 通常会使预测供应商的采购成本变得更难

13.7. 输出

13.7.1. 选定的卖方

13.7.1.1. 对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。

13.7.1.1.1. 【高23上选50】

13.7.2. 协议

13.7.3. 变更请求

13.7.4. 项目管理计划（更新）

13.7.4.1. 需求管理计划

13.7.4.2. 质量管理计划

13.7.4.3. 沟通管理计划

13.7.4.4. 风险管理计划

13.7.4.5. 采购管理计划

13.7.4.6. 范围基准

13.7.4.7. 进度基准

13.7.4.8. 成本基准

13.7.5. 项目文件（更新）

13.7.5.1. 干系人登记册

13.7.5.2. 风险登记册

13.7.5.3. 资源日历

13.7.5.4. 需求跟踪矩阵

13.7.5.5. 需求文件

13.7.5.6. 经验教训登记表

13.7.6. 组织过程资产（更新）

13.7.6.1. 潜在和预审合格的卖方清单

13.7.6.2. 与卖方合作的相关经验

13.8. 数据流向图

16实施采购.jpg

14. 控制采购

14.1. 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

14.2. 主要作用是确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求

14.3. 控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素

14.4. 如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基于项目输入（如工时），那么就可以更有效地开展采购控制

14.5. 输入

14.5.1. 项目管理计划

14.5.1.1. 需求管理计划

14.5.1.2. 风险管理计划

14.5.1.3. 采购管理计划

14.5.1.4. 变更管理计划

14.5.1.5. 进度基准

14.5.2. 项目文件

14.5.2.1. 假设日志

14.5.2.2. 需求文件

14.5.2.3. 需求跟踪矩阵

14.5.2.4. 里程碑清单

14.5.2.5. 风险登记册

14.5.2.6. 干系人登记册

14.5.2.7. 质量报告：用于识别不合规的卖方过程、程序或产品

14.5.2.8. 经验教训登记册

14.5.3. 采购文档

14.5.3.1. 工作说明书

14.5.3.2. 支付信息

14.5.3.3. 承包商工作绩效信息

14.5.3.4. 计划

14.5.3.5. 图纸

14.5.3.6. 其他往来函件

14.5.4. 协议

14.5.5. 工作绩效数据

14.5.6. 批准的变更请求

14.5.7. 事业环境因素

14.5.7.1. 合同变更控制系统

14.5.7.2. 市场条件

14.5.7.3. 财务管理和应付账款系统

14.5.7.4. 采购组织的道德规范

14.5.8. 组织过程资产

14.5.8.1. 采购政策

14.6. 工具与技术

14.6.1. 专家判断

14.6.2. 索赔管理

14.6.2.1. 如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理

14.6.2.2. 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

14.6.3. 数据分析

14.6.3.1. 绩效审查

14.6.3.2. 挣值分析（EVA）

14.6.3.3. 趋势分析

14.6.3.3.1. 可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC）

14.6.4. 检查

14.6.4.1. 对承包商正在执行的工作进行结构化审查

14.6.5. 审计

14.6.5.1. 对采购过程的结构化审查

14.7. 输出

14.7.1. 采购关闭

14.7.1.1. 买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同己经完成的正式书面通知

14.7.1.2. 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果

14.7.1.3. 没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清

14.7.2. 采购文档（更新）

14.7.2.1. 用于支持合同的全部进度计划

14.7.2.2. 已提出但未批准的合同变更

14.7.2.3. 已批准的变更请求

14.7.2.4. 卖方编制的技术文件

14.7.2.5. 其他工作绩效信息

14.7.3. 工作绩效信息

14.7.3.1. 卖方正在履行的工作的绩效情况

14.7.4. 变更请求

14.7.5. 项目管理计划（更新）

14.7.5.1. 风险管理计划

14.7.5.2. 采购管理计划

14.7.5.3. 进度基准

14.7.5.4. 成本基准

14.7.6. 项目文件（更新）

14.7.6.1. 经验教训登记册

14.7.6.2. 资源需求

14.7.6.3. 需求跟踪矩阵

14.7.6.4. 风险登记册

14.7.6.5. 干系人登记册

14.7.7. 组织过程资产（更新）

14.7.7.1. 支付计划和请求

14.7.7.2. 卖方绩效评估文件

14.7.7.3. 预审合格卖方清单更新

14.7.7.4. 经验教训知识库

14.7.7.5. 采购档案

14.8. 数据流向图

16控制采购.jpg

14.9. 【高19下选73】

14.9.1. 【高18下选54】