经过MBA的学习我分析了整个ERP系统建设的各个环节的价值。然后发现，由于我是学的业务和管理出身，还是做系统建设的基础流程建设是比较合适的。
在找工作过程中和相关岗位过程中我发现有的企业有专门的流程管理部门，于是很好奇什么企业会有流程管理部门。发现招聘广告里面都写了要华为的流程管理部门的人。
这让我很好奇于是找到关于华为流程管理方面的资料。认为未来的管理为三部分一、组织管理；二、流程管理；三、IT管理；同时也发现很多企业将华为作为标杆，所以想了解一下华为的管理。
因为《以奋斗者为本》是关于华为最出名的书了，所以从这本开始读。
《以奋斗者为本》实际是人力资源管理纲要。根据我做新开公司实施的经验，总经理、人事总监、财务总监差不多能定下一个公司的基调了。人力资源是每个公司中比较重要的一环。在我做新设企业实施的过程中，确实有企业高层拉胯全靠靠谱人事招来的靠谱中基层，虽然很难持久但足以顺利开业给股东一个交代了。
在读这本书的时候，我主要关注流程管理方面的内容，也会看到其他的内容。
这本书排布主要分成上下两篇，上篇是价值篇，主要是价值观和原则部分，相当于企业战略中的业务部门战略；下篇是干部政策，价值观在人力资源政策中的具体细节和体现。
上篇三章分别为价值的创造、评价和分配。
在价值创造的一章中强调了企业文化的重要性，强调了其中中最重要的两个点管理和技术。人是可以替换的，而对于企业来说管理制度和技术相关的知识产权才是企业资产。而对企业来说一旦对技术、资本和人才形成了依赖，容易让人丧失斗志，靠山山倒靠人人跑，只有摆脱对这些的依赖才能在市场中保持竞争力。
之前读MBA的企业导师在义乌的企业，总是因为做成功了以后被其他企业挖墙脚导致企业的失败，所以就在最后一个企业里建立了三人晨会制度，一旦有人被挖墙脚另外两个人也能撑起来，只要尽快再补上一个人就又是一个稳定的三角。在文中，也谈到保持人员的忠诚价格很昂贵。所以一方面吸引人才，另一方面要通过管理制度固化人才的优秀经验摆脱对个人的依赖。
在第二章中讲了价值评价导向和原则。强调以责任结果、贡献、商业价值导向，企业总体战略的人力资源战略目标。在第三章合理分配价值中强调了在诸多矛盾中价值取向。明确企业的总体价值观
下篇讲的具体的干部政策，在下篇中除了流程管理的相关内容我还注意到了另外几个点。首先为了保持竞争力，干部的选拔政策的任用要求是能上能下。“利出一孔，力出一孔”能让人专注在自己的本职工作上。其次是对员工培训的部分，要求员工自我学习自我培训。大家的学习放在工作时间之外，比如去上华为大学时没有工资。学习费用分两个部分，一个是完全脱产学习理论知识的部分，另一个就是知识的实践和熟练的部分。第一个部分可以员工自己支出，第二个部分就需要企业的付出和培养了。所以虽然看起来华为没有承担员工的学习费用，但只是第一部分而已，华为实际提供了第二部分的费用给员工提供了实践的机会。例如刚刚说在华为大学上课一个月，第二个月就要投入工作并使用。其他很多企业中很多人哪怕自己完成了自我培训也需要实践机会，但如果企业只看重结果，他会因为没有实际工作实践经验而落选。大家都只想要熟练工还要年轻的熟练工因此造就了经济学中的结构性失业。
在流程管理部分。首先明确了每个部门负责人是每个部门流程的owner，对整个流程负责。要站在全局的战略立场上，不断优化流程，不能全局推翻要逐步改进。IT流程部提供工具和指导，但负责仍然是整个流程的负责人。
使用流程要有对事情负责而不是对人负责的理念。对人负责就是事事需要人的审批才能通过，而对事负责就是某些事只要符合要求就能通过审批。在一些业务场景中，流程固化下来以后，按照流程就能审批通过的就审批通过，不再需要人的审批。这种对事负责的态度是流程有效和建立起来的基础。如果管理人员仍然是以人为中心，那流程的效果不大。
在流程的优化中融入内部控制、审计的理念，对业务的控制和审计点在业务执行中就有所体现。同时融入了边际效益的概念，流程owner要评估流程中的关键点，如何优化能够提升效益，提升效益的事情才做，不提升效益的优化不做。
以上是对我阅读完《以奋斗者为本》的主要收获。华为清晰地找到了核心竞争力，并通过制度来巩固强化，不断吸引人才。取得成功水到渠成。
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