销售过程运营与赋能

〇、概述

销售过程运营旨在通过规范销售人员的行为，提高整体销售效率。

首先我们要根据销售路径，去梳理出过程观察点，同时为观察点设置合适的指标体系。

然后在日常中，我们通过观察指标的变化，分析背后反映的人的问题，给予及时的赋能。这些指标也会反映销售过程运营设计本身的问题，指导我们去迭代过程运营方法。

过程设计，到发现问题，到个人赋能，到体系迭代，就形成了销售过程运营的正向循环。

本文将分为三大部分，一是将销售路径上常见的、重要的观察点i以及对应的主要考察指标进行说明，二是介绍具体的基于指标、动作的销售运营方法，三是对服务于销售过程运营的赋能简洁。

一、销售过程观察点与考察指标

一个典型的销售过程，并不是从拿到一个商机开始，而是包括了资源池建立、资源池维护并产生商机、商机落地成订单三个环节。

这三个环节越靠前越追求动作的准确性与速度，越靠后越追求动作的控制力。

三个环节又可以分别细化为很多子环节，每个环节都有考核的重点内容。

1 资源池建立

这个环节包括的主要子环节有：资源识别、资源对接、资源覆盖。

（1）资源识别

有效资源识别子过程是指销售人员发现真正具有实质潜在合作机会的资源（客户、渠道）这一过程。

这个过程其实与符合产品矩阵特点与业务端销售路径的客户群体画像，这个画像既可以由公司有业务经验的产品和市场部门统一对齐，也可以由拓展型的销售团队leader来提供，同时提供一个大体的行业或企业性质方向供销售人员去参考，去屏蔽一些有特殊准入门槛的特殊行业（比如SAAS企业很难进银行体系，原因就是银行IT合规要求导致不能采用SAAS形态），或者重点标出一些采购习惯对公司风格更友好的行业客户群。

销售人员根据画像，以及行业方向参考，去找到一定数量的目标客户群体即完成了资源识别过程。

分析资源有效性最核心的依据是其主营业务信息，一定是当前，不是未来，一定是主营，不是副业。虽然未来主营和当前副业有关，也有可能成为有效资源，但那是后话，要立足当前。

建议给新销售或新行业里的拓展销售一个特定的资源识别周期，让其去录入觉得是有效的资源，供管理者去判断。

这个过程中吗，产生的主要参数主要包括：识别准确率、目标有效资源数量、以及潜在有效资源数量。

（2）资源对接

看到有效资源的下一步是与资源完成对接。

有效对接的标准是至少与一个决策链路上的人建立了正常沟通，不一定要围绕具体项目，但沟通一定要是无敌意、无搪塞、有回复的。

初始的对接者通常也是后续主要的信息渠道。

这个过程中，主要考察参数包括对接有效性，有效资源录入要至少填写对接人信息（联系方式、姓名、职位、公司详细地址等）、对接旅程（如果从一个目标有效资源名字到实现有效对接的全部动作，可以在建立客户资源时，关联与这个资源相关的销售动作）、对接程度（描述亲密度的各种表述，如可电话沟通、可邀约见面、私交级别等）、对接人印象（如不清晰、认可、不认可（含原因））等等。

以及对接效率和达成有效对接的动作数量。

（3）资源覆盖

资源覆盖是指销售人员对目标资源的有效对接覆盖。

过程中的考察参数包括：覆盖速度、目标覆盖比率、潜在覆盖比率、区域覆盖情况、甚至行业覆盖情况等。

这是一个经营性的指标，可以让公司或团队明显的看到覆盖速度问题，及其对应的人才缺口问题，以及区域、行业竞争力，或者潜在市场规模等等。

2 资源池维护产生商机的过程

这里面首先要提到的是商机的有效性，一个完美的有效商机一定是BANT清晰的，但在决策链路方面，初始建立商机阶段可以适当放低要求。

这个阶段，主要的考察指标除了有效性以外，还要包括商机产生速度、商机转化效率、达成商机转化的动作数量。

同时，对于商机成功率、延期率、平均延期时间、成交客单价等商机结果数据也要在项目结束时及时记录与迭代。

3 商机落地成订单

从商机到落地成订单，会经历非常多的环节，比较典型的包括立项环节、方案与经费环节、调研环节、采购方案环节、以及采购执行环节。不同采购场景里，采购程序可能是这些环节的简化或变体，但通常不会逃出这些环节全集。越高金额和越大型的客户项目就会越全面的拥有这些环节。

这些环节的考察更多以描述性的指标为主，我们最好为销售人员提供结构化的描述模版以便于我们的review，不可否认的，商机到订单环节的过程运营，是对运营和管理人员识别与指导能力的显著挑战。

（1）立项环节

立项环节是客户确立采购产品类别、目标候选厂商、经费大体范围、采购决策链路的重要环节。它和有效商机确认环节可能有很大的信息重合，但对信息细致度要求更高。

除了更准确的BANT外，我们还要对客户初始意向度（主要对接人倾向、不倾向、中立）、竞品情况（竞品列表、决策链倾向度及原因）、采购程序（流程、方式）、决策链把控程度（决策链清晰度、可对接的最高层级、可对接占比）、信息渠道（是否有及时获取项目关键信息的渠道）、引导程度（各决策链环节引导接受度、项目可引导环节）开始进行维护，这些指标将一直维护到采购结果的确定。

额外说明的是，从立项开始，引导程度便将成为销售最重要的考察指标。我们需要引导客户预算，以确保自己产品对应的采购预算要留有足够的操作空间，这些空间可能需要给到渠道、商务等等。不利的预算分布很可能直接导致我们丢掉这个订单。我们也要引导采购方式，避免引入不当竞争等等。

（2）方案环节

方案与经费环节是立项环节的细化，很多时候是作为立项环节的一部分而存在。

这个过程是用户倾向性的集中体现环节，更是后面控标的基础。

方案环节中，竞争方都想把自己产品的特征加到方案中。所以考察的要点就是方案中的产品特征相比于竞争对手的占比。这个占比应该直接反映到评标分数占比预测上。

（3）调研环节

调研环节通常发生在立项及方案阶段，主要衡量指标为客户各决策层相比于竞品的满意度或意向度。有时候，我们会莫名其妙的收到一些调研需求，如果是空降调研环节，那么陪跑的概率是很大的，如果调研环节中需要成本较高的差异性展示，那就要慎重参与了。

值得注意的是，如果调研处于比较临近采购的时间节点，在前期项目把控比较到位的情况下，销售人员很可能放松警惕，把调研当作一个走过场的过程。这个心态很危险，很容易被对手打个措手不及。比如在调研报告上做文章，影响决策层思维，进而在后面采购方案环节，实现翻盘的目的。

所以调研环节任何时候都不能掉以轻心，要充分了解对手的展示效果，用自己差异性去攻击对方。正如我们要小心被竞品在调研环节翻盘一样，调研环节也是我们重要的翻盘或稳固优势的机会。

（4）采购方案环节

采购方案制定环节是对之前立项方案的具体化、细化，最后形成采购方案或者招标文件。

采购方案中的控标参数是厂商之间的竞争要地。这些控标参数是之前环节水到渠成的结果，但也有可能被招标代理机构、采购部门去篡改。所以，进入采购方案环节，采购程序一定要是完全清晰的，我们要充分了解采购方案定稿的流程及所有可修改的人员节点是排除隐患或者至少提前发现问题。

销售应该基于公司常态维护的控标体系，对该项目设计控标方案，并且给出明确的评标分数预测及相关依据。

当然，控标除了控制参数以外，价格控制策略、评分专家公关策略也在控标方案的范畴内。

（5）采购执行环节

采购执行环节最重要的是投标环节。销售要提供完整的招标信息。

在控标参数比较充分的情况下，考验的是细心。不要废标、陪标单位不要废标、方案不要有纰漏。

参数控标优势不明显的情况下，价格、评标专家这两个因素非常关键。销售人员要有非常清晰可执行的方案。

价格方面，是个有趣的博弈，如果是简单的低价中标，那除了有敌人内部的眼线，也没什么更好的竞争方法，不过关于眼线，这也不是个玩笑，在业内并不罕见。

如果是较复杂的价格算分方式，竞争方一般都会找一些陪标伙伴，通过伙伴，来使自己的报价更接近高分标准。很多时候，竞争方会准备多个有梯度的报价，根据实际到场的竞争对手情况，去决定最终采用什么报价。

专家方面，一般会有两种情况，即完全未知的专家库，以及部分指定的专家库。

前者，一般与招标代理机构搞好关系，会在开标前一晚得到消息，然后做做专家工作，来获取一定的倾向性。

对于后者，一般搞定用户的专家即可，外来的专家一般会看用户专家的意见，然后形成有倾向性的一致行动。

说句题外话么，很多时候，投标过后，会有神秘电话打给投标人员，表示想中标，他可以帮忙，但是中了以后，要给多少多少好处费。这种千万不要信，相信我，这个人给所有投标单位都打了这个电话。

度过中标公示期后，订单就算彻底落地了，恭喜，并请上传中标通知书。

二、销售过程运营

当我们清楚了销售过程考察点以及对应的考察指标，销售过程运营工作就可以开展了，review是主要形式，其的对象既可以是这些考察指标，也可以是达成考察指标过程中的动作。动作又分为资源维护动作和项目动作，项目动作要包含明确时间的下一步计划。

针对不同的review反馈，发现背后反映的问题，给出针对人的指导、赋能，或针对销售体系的修正，让整个销售工作持续修正问题、提高效率，就是销售过程运营的最终目的。

我们不一定要一开始就展开全部的过程去逐一运营，可以先选中一些指标导向的，更加重要的环节去粗力度的运营，直到我们发现过程反映了一些运营细致度的问题，再去逐渐展开，或者在那些重要的关口，如半年报、年底业绩冲刺等，也可以去提高过程运营的细致度。

下文针对销售过程各观察点，详细说明运营思路与方法。

1 资源池建立

（1）资源识别

建议review周期：上半年，按季度

review形式：专项

主要review参数：

识别准确率：不用一一核对，按照高中低三级大体区分即可。对识别准确率较低的，要进入客户画像辅导与识别迭代环节。这个参数如果所有销售人员都较低，就要进入正题赋能环节。

目标有效资源数量：该review周期内，计划建立有效对接与互动的数量。目标有效资源数量在Q1或上半年的值应该较高，到了下半年尤其Q4，应该把精力更多让路给商机跟进，所以面向资源的目标应该有所下降。目标有效资源数量在一开始并不能准确找到一个绝对合格值，可以参考后续平均资源对接效率，来不断修正这个数值。显著低于要求值的销售人员，我们要赋能他识别方法，或者观察其目标客群潜在有效资源数量是不是较低，如果是，则要重新识别。管理者在最初给定参考方向时，应该尽可能避免这种情况的发生。

潜在有效资源数量：是指某销售人员目标客群在责任区域内，可能的最大有效资源数量。这个数值反映了该销售人员的业绩潜力，所有销售人员的该指标加在一起，则是整个团队的业绩潜力。

（2）资源对接

建议review周期：Q1按周，Q2按双周或月

review形式：伴随例常周review

主要review参数：

对接有效性：通常与决策链上一个或多个人可以实现正常沟通即意味着建立了有效对接。我们可以在销售录入该客户资源时，通过审核或结构化信息填写的方式，来确认资源有效性。有效资源录入要至少填写对接人信息（联系方式、姓名、职位、公司详细地址等）、对接旅程（如果从一个目标有效资源名字到实现有效对接的全部动作，可以在建立客户资源时，关联与这个资源相关的销售动作）、对接程度（描述亲密度的各种表述，如可电话沟通、可邀约见面、私交级别等）、对接人印象（如不清晰、认可、不认可（含原因））等等。

对接效率：一定周期内，比如一个月内，有效对接的产生速度。这个数值的平均数反映了公司整体资源覆盖能力，低于平均水平的销售，我们要通过沟通和管理者的经验，看他的目标客群是否具有比较独特且较大的对接难度，这些对接难度比较高的客群通常也有相对较大的成功率和订单体量，如果是这种情况，怎可以接受对接速度相对较慢的结果。更大的可能性是销售的对接动作出了问题，由于有完整的对接动作链路记录，管理或运营者可以很容易的从中发现问题。最坏的情况，就是既难以对接，又没有很高的客单价和成功率预期，这种情况应该果断的重新识别。

达成有效对接的动作数量：该参数显著高于均值的销售人员指导办法同上。对于那些动作数量很低的，是重点萃取的对象。为什么不在对接效率环节找到那些效率很高的呢？原因在于单纯从效率高来看，有可能会引入勤奋参数，而不是单纯方法的优秀。同样的，我们要排除目标客群对接难度先天较低的影响。

资源对接情况应为有很多人为描述的非数字部分，所以也可以引入销售支持人员采用回访等方式去抽查验证。

（3）资源覆盖

建议review周期：1或1.5个月

review形式：管理层经营会议，这个参数是一个经营参数，无需和销售人员进行review

我们可以通过覆盖情况，看到目标有效资源的调整方向，同时也能预测出公司对整个市场或区域市场的覆盖能力，并在资源对接效率合理（速度和周期内产出预期匹配）但覆盖速度较慢的情况下及时增加人手

2 资源池维护产生商机的过程

建议review周期：按周

review形式：伴随例常周review

主要review参数：

商机有效性：销售录入商机时，BANT清晰的，可以通过审核或结构化信息录入来确认商机有效性。其中，决策链路方面，初始建立商机阶段可以适当放低要求。同样，需要把商机对应的资源互动动作关联进来。

商机产生速度：单位时间产生有效商机的数量。其review方法和上文“对接效率”类似，不详述。

商机转化效率：指商机与有效对接资源的比值。这是一个由商机产生速度衍生的参数，可以更直观的反映销售人员资源互动的效率，也可以看到某个客群、区域、行业的商机转化效率。结合商机成功率，可以很大程度对业绩进行有效预测。

达成商机转化的动作数量：参考“有效对接的动作数量”review方法。

商机成功率、延期率、平均延期时间、成交客单价等商机结果数据：这些结果性参数顾名思义，假定在商机运营过程中管理和运营者尽职尽责，则这些参数更多用以反映统计学上的客观预期，用以修正经营预测数字。不用试图用这些参数作为切入点去寻找问题，过程参数远比结果参数更适合做这一点，因为他们与动作之间更容易产生线性关系。

3 商机落地成订单

从商机建立开始，就应该具备一个以环节时间节点（销售填写）、达成要求（固定结构化内容）、达成度（不同达成要求内容在计算达成度时可以有不同权重）为主要内容的时间线类型项目档案，销售人员每日项目动作与动作计划与具体商机时间线相关联。leader应该“每日”查看，并及时修正。

周商机review由leader或运营者来评估成功率的变化，用以加权预测阶段业绩总额。

三、赋能

赋能的开展一定是服务于销售过程运营中的特定环节或特定动作，赋能内容也应由销售过程中的优秀结果对应的优秀方案来迭代，赋能与销售过程运营是一个相辅相成、相互促进的过程。

下文将围绕前文销售过程运营，来从基础赋能、精进赋能、与呈现赋能三个维度去介绍具体赋能工作的开展方法。

1 基础赋能

基础赋能通常是知识型的，单向传输，销售个体在过程中的决策更多是接受与熟练。基础赋能的第一课，就是要讲清楚产品矩阵与产品边界，这部分是基础中的基础，不应该有任何模棱两可或者留给学员发挥的部分。这一部分的学习周期通常在一周左右，可以以通关考试的形式进行考核。

学员完成产品矩阵与产品边界的学习后，对应用场景通常有了一定自己的想法，接下来的就是开展业务端销售路径的学习，让学员做好资源识别的准备。该阶段的考核即首次资源识别的review，这个review不需等待公司固定的周期。首次review通常在第二周周底完成。

接下来的第三周，我们要为销售学员说明完整的销售过程运营流程，也对应了他的日常销售工作内容，这一周里，学员要去参与review、参与客户拜访、熟练相关办公或业务辅助系统，同时完成资源识别的迭代。

进入第四周，销售学员便可以在导师（leader或其它角色）的辅助下，开展正式的销售工作了。

为了让销售学员快速熟悉整个基础知识与基础流程，用一个快速的订单帮助他串联起来并建立自信是非常有效的。团队leader在团队扩建期，应该有意识的积累这类订单。

当然，基础赋能期间所有的教材应该都是便捷可查的。

当基础赋能内容有更新时，建议以一个固定的时间点去发布，让销售人员养成按照固定时间去看更新并学习的习惯。过于随机的更新会导致大多数的人不再留意。

更新也不要过于频繁，每次更新应该都是具有高价值、有意义的，否则也会沦为员工的负担以及应付的对象。

对于产品线较多的公司，不要一次性完成全部学习，可以以通关认证的方式，让学员有选择、有侧重的自我提升，当然，第一条学习的产品线一定是公司最主推的一条。

基础赋能虽然是知识性的，但不建议采用成品材料去让学员自学，这个打基础的过程，需要非常充分的互动以让认知正确且牢固，所以应该有leader或分配的负责任的伙伴去密切跟进与指导。

2 精进赋能

精进赋能主要针对具体环节的销售动作。精进赋能与精进习惯相挂钩，而精进习惯并不是每个销售人员先天具备的特点。所以不建议把精进赋能作为一个主动、强制行为在销售团队内部去推动。一方面这类赋能的频繁度可能比较高，如果全部主动推动，销售负担会很重。而是精进赋能对于有精进习惯的人来讲，自己把握计划去自学会更快，对于没有精进习惯的人来讲，及时强制集中学习，也无法保障效果。

精进赋能第一步是要找到需要重点精进的动作，这些动作可以是管理和运营者识别出来的关键动作，也要包括那些动作出现了显著“与众不同（正向）”者的。

精进赋能最好的方式就是实践总结，但这些实践和总结不应该有动作产生者提供，因为他们对总结提炼的目的性和针对性不好把握，也容易带入一些主观误导性描述，所以所有精进应该来源于管理或运营者，针对具体动作，结构化的总结提炼，这也是为什么要对动作有选择，而不是遍历全部，因为那样会过度占据管理和运营者的时间。

这些用于动作精进的素材应该来源于日常review的积累，不需要一定是特大项目、特大logo，甚至不一定必须是结果成功的案例。管理和运营者应该给自己设定常态化积累机制，并定期更新迭代。

精进素材的结构是类似如下的：

应用场景：精确描述，如针对国企客户初次陌生对接的方法

操作步骤：要非常清晰，比如第一步做什么，如果遇到什么情况，接下来怎么做，这种指南形式

动作原理：如有背后逻辑和方法论可以写在这里供大家参考

这些精进素材应该存放在与销售过程运营考察点结构一致的目录里，方便遇到问题的人去便捷查找或常态化学习。

我们应该给这些被采纳的行为所有人“计件”的奖励，或者定期的高光，这是最好的精进氛围营造手段。

除了上述所述“被动”的精进赋能，当在review过程中，发现个人或群体性问题时，主动的精进赋能就变得重要了，这些被动材料可以做成通关训练项目，及时、限时去提供异步的辅导。

同步的赋能形式往往会具有一定的趣味性，但事实上，其综合了时间成本的效果，也即效率，就未必有很高的性价比了。

3 呈现赋能

呈现赋能的意义一方面在于屏蔽那些呈现能力较弱的销售带来的交易负面影响，另一方面也避免销售人员被客户漫无边际的呈现需求浪费精力。

呈现赋能第一步是标准化，首先是程序标准化，我们很清晰的告诉客户，注意，是客户而不是销售，告诉他们，我们在什么阶段能做什么样的呈现。直接告诉客户，是为了防止销售还是容易在客户面前妥协。

具体的方法，对外可以结合市场手段，对内则可以限定呈现素材的可编辑或下载权限，或提高合规管理级别。

材料类的呈现素材，可以依托销售过程结构目录去便于销售人员使用。非材料类的呈现，可以通过标准化的训练，让销售人员形成肌肉记忆，比如标准产品或方案PPT的讲解，客户异议等。但要注意，这类呈现一定要尽可能简化，不要过多占用销售的精力，而且也未必会有好的效果，越少一定更容易越精。

当然，我们难免遇到一些需要呈现力的非标准化呈现场景，比如解决方案级别汇报或者讲标之类的。最好将这类职能拆分出来给售前之类的角色。呈现能力很强的销售人员也可以将他们的优秀呈现也呈现相关环节的精进素材形式，入库来提升企业整体产品呈现水平。

4 其它高级赋能与赋能总结

在社交、认知与迁移层面的赋能其实对于企业来说并不是必须。对于社交赋能，在做好团队心态管理的情况下，会起到一定赋能效果，后文会对团队心态管理进行描述。对于认知和迁移层面的赋能，如果希望给这些高级人才一定的启发，更好的方式是提供一些高纬度的信息量或知识、经验。其价值，远高于市面上的所谓领导力训练等高阶课程。

四、简单总结

销售过程运营和赋能，是销售及销售运营与管理者绝大多数时间里的常规工作。任何工作的开展都要依托于由简入繁，循序渐进，才能不断获得成就感，不断实现精进。小企业、小规模业务，不要用大设计，会起到反效果。

同时，这些运营和赋能设计又要严格依托于企业特点、经营目标、销售路径等个性化的因素，切记不可以盲目套用哪怕是成熟企业、大企业、成功企业的方式。更有甚者，买了套系统，就把自己的运行模式按照系统功能的流程来改造了。“摸索”这个过程，对于任何企业来讲，都是离不开的。

太多的企业采用没有业务经验的运营者、赋能者去为销售人员提供所谓的“弹药”，他们很快就会忘掉或者一开始就不清楚自己工作的初衷，以管理者的视角，居高临下为销售工作创造枷锁，降低效能之余，还产生大量的负面情绪。

销售过程运营与赋能一定是服务销售而不是管理甚至压迫销售的，这是一个朴素但很容易被想反了的道理，就好像我们为了让城市交通更便利而修了道路（过程运营），并提供了多种多样的交通工具（赋能），我们让人们（销售）更便捷、更准确的从起点到终点（达成交易），而不是不顾终点在哪里，强行要求人们坐哪辆车，走哪条路。

清楚了这个道理，就是开展有效的销售过程运营与赋能的起点。