万事万物都会经历两次创造，第一次是在头脑中规划，第二次是在物理世界付诸执行。如同盖房子，第一步画蓝图，第二步兴土木。所谓结果导向思维，就是兴土木前先画蓝图。
第一步，画蓝图，即规划阶段，要确定“造什么”(What to do)。这一步，要明确目的，保证做事拿到的结果是“有效”的。
第二步，兴土木，即落地阶段，要确定“怎么造”(How to do it)。过程中所需要的每一个步骤，需要合理安排与配置。这一步，考验的是“效率”，要求是保证过程是“高效”的。
一、何为有效的工作
先说说“做什么”(What to do)和“怎么做”(How to do)的区别。这个区分极为重要，再怎么重视都不为过。我们将方向、目标、结果，与方案、KPI、过程做个对比，帮大家了解其中的区别，以便做好业务判断。
（一）方向 vs. 方案
方向是确定的，方案是自由的。在工作中，“方向”和“方案”是完全不同的两个概念。方向/目标是WHAT；而方案/手段是HOW。我们经常纠结“环境与产品哪个更重要”。但在老板眼里，提升营业额是目标/ WHAT，至于是重环境还是产品，都只是一个HOW的选择。细看下去，在销售经理眼里，提升知名度和美誉度是目标/WHAT，至于是投电视广告还是网络广告，也只是一个HOW的选择。
“不管黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫”，是关于“方向 vs. 方案”的最好诠释。 “抓老鼠”是目标，好猫的标准就是“能抓老鼠”，而不是长得萌或其他；在这个标准下，黑猫白猫都可以是好猫。
一旦目标/WHAT确定，手段/HOW的选择就是自由的。弄清这个概念，工作思路就开阔很多。你可以问老板要方向，但不能问他要方案。方案是你出的，能想到老板想不到的方案并做出来，才体现了你的价值。更进一步，理解目标/WHAT更能帮你站在老板的角度看问题，超预期完成工作。
（二）目标 vs. KPI
什么样的KPI是有意义的。确定方案/HOW之后的惯常做法，是制定KPI。有到店人数、翻台次数、上菜速度、毛利率等KPI。
KPI是对目标的一种提炼和模拟，一方面通过拆解来保证不同的业务部门之间形成合力，另一方面通过量化来保证和衡量执行结果。但事实上，“目标”和“KPI”，只是接近，难以等同。
合理制定KPI的方式，是从结果倒推设置。最核心的KPI可以接近甚至等同于组织目标。这类目标性KPI，要么是从客户出发的，比如来店次数与客单价等；要么是从钱出发的，比如销售额、毛利率等——反之未必成立，比如“品牌认知度”是从用户出发的，但并不是目标性KPI，而属于过程性KPI。
正确的“过程性KPI”也能直接促进业务，但如果制定不好，团队只盯着某一个过程性KPI而忘了整体目标，则执行力越强，越容易出错。就跟开车只盯仪表盘却忘了看路一样，开得越快，离目的地越远。
有几种情况值得注意：一是预设出现问题，比如一味强调营业额的KPI，但没有对利润率进行限定，导致打折优惠太多，利润率降低；二是局部影响整体，比如在没有认真核定每个菜品应有的毛利率，但要求提高总体毛利率，导致厨师为了节约成本降低菜品数量，最终流失客户的现象；三是短期影响长期，比如某次促销放了很低的折扣，季度的销售过程性KPI完成了，但全年的销售目标没有完成，因为大促做坏了价格体系。
其实KPI最重要的，不是那个数字，而是制定KPI的过程（特别是一些没有历史参考的新业务）。制定KPI的过程，是评估最终目标能否完成的过程。手头有哪些抓手，抓手的贡献是不是直接，与结果之间有没有严格的相关性，功效有多大，会不会此消彼长，实现难度有多大...
（三）结果 vs. 过程
结果是衡量工作好坏的唯一标准。在业务上，说“顾客是上帝”，说“用户永远是对的”，因为“顾客/用户感知是检验工作好坏的唯一标准”。一个事情做得好不好，不是由你的出发点、动机和付出多少努力所决定的，而是你的用户/客户的感知所决定的。
为了提高产品品质与特色，我们在选择了天然优质的高档原材料，产品的口感与品质确实不错。但是销售始终上不去，因为价格太高，用户虽然喜欢高品质的东西，但是价格不合理，客户还是不会买单，没什么可说的。
另一个角度来看，只有用户可感知的，才是有意义的。为了提升产品质量，我们选用了更加纯正的原材料，厨师说，炒菜闻着都香，几个月下来，营业额没变化，成本不断上升。究其原因，是好的东西并没有直接传递给客户。
二、如何高效地工作
工作中要做好一个事儿，得给自己上弦（压力或动力），手上得出活儿，还少不了跨团队沟通。意识、行动、沟通，三者缺一不可。
（一）结果导向的意识形态
没有借口，使命必达。工作久了，慢慢心里就会有一本谁靠谱谁不靠谱的账。靠谱的人没那么多借口，直接把事情搞定了，有多少困难都自己扛着的。不靠谱的人一上来就说困难，说事情搞不定的原因有123，说这个项目晚上线，是因为临时出了bug，然后话题转到描述通宵排查问题的辛苦上。
困难及不确定性，是你要克服的东西，不是在开始之前，就预设为事后“完不成的理由”。一旦有这种预设就完了，就从一个“行动者”，变成了一个“解释者”，精气神就没了。
的确，是有所谓的不可抗力，但99%被称为不可抗力的东西，都并非不可抗。大多数人面对的困难和不确定性，远不到不可抗力的程度——还没“尽人事”呢，就“听天命”了。
结果导向的意识形态，就是“没有借口”。Get
things done，是工作中最大的美德；使命必达，是天下最大的靠谱。
（二）结果导向的行动管理
从终点出发。我们用手机地图导航时，第一步都是先输入目的地。然后地图会给你几条可选择的路线，再看是打车还是公交。这里隐藏的一个道理是，“倒着做事”。
所谓“倒着做事”，就是在设置行动路径时，从你想要达到的结果倒推，而不是根据眼下的情况决定行动方案。为了避免迟到，就要从上班时间倒推，确定出门时间、起床时间；而不是先看几点钟起床，再看什么时候能到公司。
拿业务分析来说，我们犯过的错误之一，就是先搜罗一大堆数据，左比比右算算，看能得出什么结论。我们处于所谓的大数据时代，一上来就伸手找数据，一方面容易在无效数据中迷失；另一方面，容易被唾手可得的信息所迷惑，错过关键但难以量化的数据。
正确的数据分析方法，是脑子带一个分析地图，先有基于问题的假设，再找多方数据验证假设。分析能力的提升，不是学会了多少分析方法，而是掌握了正确的分析思路。
先看要做什么样的任务，分析需要克服的困难，推导需要怎样的能力，然后组建具备这样能力的团队，制定并执行具体的行动计划，还要预测可能出现的困难，想好风险的处理策略——可不是从自己的能耐出发，一步步看能不能完成任务，完不成拉倒。
跨团队合作中，结果倒推尤其重要。不是“等你做好这个，我们再约个会讨论那个”，而应是“下周三我们一起开会讨论结果吧”。这样的好处，是利用“来自目的地的张力”，倒逼自己和团队提升效率。（三）结果导向的沟通管理
以对方为准。常听到团队关于沟通的抱怨，“我跟A说过这个事，但A太不靠谱了，到现在都没做好”。出现这种情况，通常不是A不靠谱，而是在跟A的沟通中出了问题。
沟通容易犯的错误，就是从自己（沟通的发起方）的动作出发，而不是从对方（沟通的结果方）的接收以及接受出发。有一句名言，“沟通最大的问题，在于以为沟通已经发生”沟通最大的美妙之处，在于达成共识；而我们常常获得的，是已经达成共识的幻觉。
打车时，司机要是说“我在马路右边”，我会非常恼火，你说东南西北还可以，我又不知道你的朝向，鬼知道你说的右边是哪边啊。发一个通知，说“这个我已经发过群邮同步过了”，这只是“发了邮件”，却没有保证对方已经了解情况，万一对方电脑坏了呢？“这个关于转化率的数据我们讨论过了，但是没法统一结论”，讨论是讨论了，但是对双方数据口径的定义是一致么？
另外要注意，要资源、要指导、同步信息，不同目的适用不同的沟通方式。对谁讲、讲什么、怎么讲？对方了解背景知识吗？对方是什么立场？对方可能会有怎样的质疑？我说的对方听得懂吗？是直接了当，还是旁敲侧击？是用邮件正式沟通，还是抽根烟聊聊？是群会沟通，还是1对1沟通？这些都是沟通之前要考虑的问题，并从对方的角度来获得答案，而不是无差别地从自己已经习惯的沟通方式和风格来推进。
影响力就是不断让对方达成共识所达到的；正确的沟通，是拓展影响力的最佳方法。沟通中，要确保信息对方已经接收了，在达成共识中，要确保对方已经接受了——而不能止步于，“反正我说过了啊”。
总结：
1、在识别何为有效的工作时，我们要分清：方向、目标、结果，与方案、KPI、过程的差别。方向是确定的，方案是自由的；KPI是对目标的一种提炼和模拟；结果是衡量工作好坏的唯一标准。
2、为了高效地工作，意识、行动、沟通三者缺一不可。结果导向的意识形态，就是“没有借口”，get things
done；结果导向的行动管理，从终点出发，倒着做事；结果导向的沟通管理，以对方为准，确保对方已接收到信息，并接受信息达成共识。
结果导向思维其实是“反人性”的。人天生就会从“临近的”、“熟悉的”、“具体的”起点角度思考和做事，而不会从“遥远的”、“对立的”、“未来的”结果进行规划和执行。
随性而动，顺着做事，是动物本能，就跟熵增定律和重力一样难以抗拒。但要起高楼，就要克服熵增和重力；要有所作为，就要注意多做“有效的工作”，坚持“高效地工作”——人比动物强，就在于此吧。
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