朋友分享的一个A银行真事：
A银行某分行领导 给A银行电子银行部领导提了个需求“希望做一个像B银行一样的理财经理工作室，并发了B银行对应产品”，领导答应，很快下面的人就开始分析B银行怎么做，联系研发沟通如何实现，安排排期。就这样一个需求“稀里糊涂”得就走上了生产流水线，有了生命。据说这个需求从提出到开始实施只用了3天时间，还是插队进入生产线。
以上你看了是不是同样觉得，稀里糊涂；就像是过家家一样。一个需求的提出到上线，他应该经历哪些过程，什么样的需求应该被否，什么样的需求应该做，如何安排排期。
每一个需求提出到上线都应该过五关斩六将：
0.1、何为需求、何为产品。顾客只会说需要一匹更快的马
需求即是现在没有，将来需要被满足的需求。解决需求得即是产品，一个产品可以是一个互联网功能，可以是工作流程的调整，也可以是一句话。
解决网上缴党费的需求可以通过开发一个网上缴费产品来解决；解决贷款审批时间过长的需求，优化审批的工作流程就是这个需求对应的产品；想要提高营业厅里用户下载A银行APP的成功率，优化营业厅WIFI，柜员引导话术就是对应的产品……
需求是需要被解决的问题，产品是解决对应需求的一个方案，它变化万千、可以是一切，不限于一个互联网功能。
工作中，内外部用户往往会将需求直接伪装成“产品”提给产品团队 ，当然这并非用户本意。就如福特所说“如果你问顾客想要什么，他们会说想要一匹更快的马”。需求的本质是什么，是考验一个产品经历的第一难题，就如考试读题是第一步。解读、区分用户提出的“需求”到底是什么很重要，千万别被用户牵着鼻子走，他说需要更快的马，你就去给他找/造马。
故事中典型的用户说自己要更快的马，更快的马是他能想到的新一代产品，但他的需求是“比现在的马快”。如果你足够优秀，你给出的解决方案/产品应该是福特汽车。
1、需求提出/Idea
需求一般分为内部需求与外部需求，内部即产品团队自己发现或提出，主动用户、市场调研，数据分析等提出；外部需求即合作部门等被动接收到的需求
故事中需求是什么？用户的描述是“理财经理工作室”，我们分析，用户的需求是帮助理财经理更好的维护客户，营销产品。
2、需求分析：每一个需求都应该被谨慎评估
评估主要分为价值评估、优先级（紧急度）评估（可用RICE模型评估），两者中最重要的是价值评估，企业的生存之道是产出大于投入，企业的第一要义是盈利。
价值评估是考虑内外部因素，是否有机会做；盈利模式是否成立。
上面的“故事”中，我们既看不到价值评估也看不到优先级评估，糊里糊涂、没有任何举证分析的过了需求、定了产品、上了排期。
3、产品方案
4、需求确认
需求分析，产品设计阶段应与需求方反复确认
5、具体实施计划
【未完待续
为什么会出现以上问题，将一个本应该严谨、科学充满商业氛围的需求产品转换过程演变成一个傻瓜式的流水线。
除了产品经理能力问题
企业文化有很大问题
逍遥子说 生产关系不对了，工作效率一定不高。
官僚、媚上
低头走路 不思考
事件后续：
几天后朋友又欣慰的告诉我后来事情有一定好转，开始向各分行、运营、零售等部门征集相关需求；并且产品组内部初步讨论后组会与各业务需求方进行了多次需求确认--- 我听了也为他高兴，确实是在往好的方向发展。 在这里预祝朋友可以不断影响团队走在正确的道路上。
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