类似这样内容的网帖不少：部门管事的辞职走了，一时没人接任，厂里领导想提拔我来管我们部门。一直在底下混日子惯了，突然要管事真的不知如何适从。以前只管做好自己手头的事，现在要管几个原来一起做事的人，发现真的好难。会做事的不听调派，听调派的又不会做事。虽然只有几号人，可也不是那么容易啊！求支招。
这可以说是“第一次当主管”的新手部门管理者这个群体较有代表性的困惑。市面上关于管理、领导、团队、激励等等主题的书籍不少，自己能做些什么对那些新手部门管理者有独特帮助呢？
作为管理理论界的丰碑，科学管理、一般管理理论问世已百余年。百年的管理史，犹如一颗大树，日益枝繁叶茂。笔者尝试建基于百年来若干管理理论和认识之上，以新手部门管理者视角，有所侧重地审视部门管理工作整体。这个管理工作体系，本书试图分为四部分：行动层面，主要聚焦于事项管理方面；人员层面，主要聚焦于团队管理方面；信息层面，主要聚焦于交流方面；自我层面，主要聚焦于管理者成长方面。
本书是关于部门管理中事项管理方面的，其中重点交流了有关计划、方案、程序等具体职场场景的应对。
笔者管理学专业学习6年，在管理岗位工作多年。自己多年读书思考、学习实践积累，所述虽然初浅，仍力图与“第一次当主管”的新手部门管理者内心渴求相契合。本书原拟取名“部门管理传习录”（“传”取“受之于师谓之传”之意，“习”取“学而时习之”之意，“录”取“录载”之意），这是因为在本书写作的过程中有一种感觉，就是自己实际是在不断地回顾中外管理所走过的路，试图理解着曾经走在这条路上的人其时所思所想，然后结合自己的实践、学习，重温、接续，为读者助力，使管理的力量穿透时光，在你崭新的职场起点，使你有所秉持，而振翅，而扬帆。
第一章 怎样做好部门工作计划的制定
我对管理活动进行以下定义：管理就是计划、组织、指挥、协调以及控制。计划是指了解未来并制定行动计划。组织意味着为企业建立物质性和社会性的双重结构。指挥是指让员工去执行任务。协调是指融合，将所有的行动和能力和谐统一起来。控制是指确保所有发生的事情都遵守既定的规则和命令。”[1]
一般管理理论先驱法国人法约尔在《工业管理与一般管理》一书的第一章中，开门见山地说出了这样一段话。这可说是管理理论史上予人惊艳的一刻。
发表于1916年的《工业管理与一般管理》，是根据1908年在圣·艾蒂安举行的法国矿业协会50周年庆典时，法约尔向学术研讨会递交的论文为基础发展而成的。法约尔时年已57岁。一年后，即1909年，另一位后来震古烁今式的管理学大师----彼得·德鲁克在维也纳出生。
法约尔在解释管理要素的同时，指出“计划：即预见未来和拟订行动计划。”注意，这里的关键词是“预见”“行动计划”----看法约尔是怎么解释的----在该书第五章中，他进一步说：“预见，这里同时表示预估未来和为未来准备，预见本身已经是在行动中了。”“计划有多种表现方式和不同的表现场合。它的主要表现形式、明显特征及最有效工具，就是行动计划”。
小型部门工作中的计划，以时间为衡量标准，有临时计划、周计划、月计划、半年计划、年度计划，三年行动计划、五年规划等。较为规范使用也具有代表性的，一般是年度工作计划。此处以部门年度工作计划为例，就怎样做好计划的制定做些交流分享。
核心在于吃透上情
计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用。我国古语有精彩而深刻的论述。《礼记·中庸》有云：“凡事预则立，不预则废。言前定，则不足合；事前定，则不困；行前定，则不疚；道前定，则不穷。”白话翻译出来就是：做任何事情，事先谋虑准备就会成功，否则就会失败。说话先有准备，就不会辞穷理屈站不住脚；行事前计划先有定夺，就不会困窘；行动前做好准备，就不会后悔；走路前先把路选好，就不会穷途末路。
在管理实践中，计划是其他管理职能的前提和基础，并且还渗透到其他管理职能之中。
计划”很重要。制定好一个年度工作计划的核心，在于你是否对“上情”了解清楚、理解透彻。
你在制定部门年度工作计划时，一般是在上年四季度的十一月或十二月。在这个时间段上，上年度的部门工作计划事项大多进入收尾，要完未完。各级部门（注意，而非仅你一个部门）都在陆续开展新一年度工作计划的制定工作，且都处于研究、拟制阶段，正式成文则一般要在新年前后才会面世。
这是你制定下一年度工作计划的难处所在，即在上述这种时空特点下来解决这样的一些问题：依据什么？怎么有针对性？怎么言之有物而不虚不空？
要完成一个部门年度计划的制定，以部门为原点，一般有如下几个方向可供探寻：你的下级或下级部门、你的上级或上级部门、部门外部、部门自身。
年度工作计划的制定，主要是明确下一年度的重大工作任务，确定下一年度的阶段工作指标等等。如果你回望这样的“初心”，就会发现，上述四个方向中，其实最重要的在于“你的上级或上级部门”这一个方向。
无论是哪一级的部门，总是存在上级部门或组织的，小型部门更是如此。某些小型部门会有“块块”形态的实质上级领导和“条条”形态的上级业务领导部门。
作为“上级部门”，会有它这一层级对未来工作的设想和宏观考虑，会对下级部门进行指标的分配等。作为上级“个人”，上级会有一些对下一年工作的口头或书面的具体要求等。而上级的一些跨年度的三年行动计划或五年规划内容，所在地区或系统的新近工作会议精神，经济社会以及改革发展形势等背景，也基本都在“你的上级或上级部门”这一范畴。
梳理了上情，明确了承载的任务、指标，部门的年度工作计划的针对性就有了核心基础。
措施不可空悬
计”和“划”，就说文解字而言，都是会意字。计，从言，从十，“十”代表数字，会计算。划，字形采用“刀、畫”会意，用刀锥刻画叫“划”。就汉字字意来看，计划就是计算目标任务，并将目标任务分割成分任务子目标。
在上一节中，曾经提到，要完成一个部门年度计划的制定，以部门为原点，一般有“你的下级或下级部门、你的上级或上级部门、部门外部、部门自身”等几个方向可供探寻，并明确指出最重要的方向是“你的上级或上级部门”。其实，“你的下级或下级部门”“部门外部”“部门自身”这三个方向也很重要，只是其在部门工作计划拟制过程中的角色、定位不同于“你的上级部门或上级”了。
所谓“措施不可空悬”，分头说起来，就是怎么参透“你的下级或下级部门”“部门外部”“部门自身”这里边的“门道”。
先从“部门自身”说起。
部门自身”，里面有几个较为突出的与工作计划相关联的因素。一是部门本身的资源禀赋。二是上一年度的遗憾与不足。这些影响全局的重大问题，有的属于制约部门中心任务完成的基础性问题（比如信息化平台建设问题），有的属于妨碍部门进一步提升发展的方向性问题（比如政策更新或流程便捷化重构问题）。谋划下一时期的工作计划，就是为你解决重大的基础性问题开启了一扇新的时间窗。这个时间窗在年终岁末为你开启，是因为诸多有利因素在此刻聚集，比如新一年度预算按需申报（资金保障有望），比如上级对新一年度重大攻坚工程进行名单征集（各方支持有序），比如作为整改问题列入了上级领导的责任清单内（组织领导有力）。
部门本身的资源禀赋，包括部门本身的职能，部门来年预计的人力情况（所谓兵强马壮还是老弱病残）、预计申请到位的经费预算，有无可以借到的东风（所谓借势）等等，这些将决定你部门年度工作计划中的具体措施——-是直捣黄龙式地旋风突击，还是拂拂衣袖式地轻轻掠过。兵强马壮、财源充足，你就有直面的本钱，就有硬杠的资源；兵微将寡、后援无继，你只有正视现实，否则会出现贪多嚼不烂、消化不良的后遗症。
陈春华老师在《管理的常识》一书中说：[2]计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动，目标就会实现。
本节以“措施不可悬空”为主题与你交流，正是力图请你理解，部门工作计划的拟制，具体措施上要扎根地上，因为你需要靠现有资源去实现，万不可悬空。
其次交流一下“你的下级或下级部门”。
作为一个小型部门的管理者，你可能会有你的下级部门，或者有自己的下属。此处从下属这一角度做深一步交流，看看“你的下级或下级部门”在部门年度工作计划制定中能够发挥什么样的作用以及如何发挥这样的作用。
先请你看一段彼得·德鲁克先生在《德鲁克管理思想精要》一书中的话：
我认识的几位高效率的企业高层管理人员……他们要求下属每年要向上司提交两次“管理者报告”。在这种写给上级的报告中，每位管理者首先要说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该实现哪些工作绩效。接下来，他列出为了实现这些目标，自己必须要做的事情，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情有利于目标的实现，哪些又会造成障碍。最后，他就下一年为实现自己的目标而要采取的行动提出建议。如果上司能够接受“管理者报告”中的陈述，这份“管理者报告”就成为他进行管理工作的指导书。[3]
管理学大师彼得·德鲁克，你可能听到过他的大名，阅读过他的著作。笔者每每提到他，都忍不住要感慨其系列思想中所展现的睿智洞见，有着力透纸背的力量。这一点，在笔者的本系列书中，也将结合行文需要不时与你交流感受和体会。《卓有成效的管理者》等等这样的书籍，在本书写作的过程中时时阅读温习，笔者每每都有被其深刻思想震撼到的地方。如果有的读者手头有德鲁克大师的大作却束之高阁了，那就不仅是你的遗憾，而且在这个快速发展人人比拼的时代可以说是你的损失了。
德鲁克先生上述的这段话，是其为论述目标管理而做的结合性叙述，但对计划制定中怎么发挥下属的作用很有启发。
就部门年度工作计划的拟制来看，“下属”这个方向，本质上你需要认识到的是，拟制完成的工作计划将来的实施，归根结底大都要落在“下属”身上，因此，从此角度出发，在部门工作计划制定之初，通过某种模式，就让下属参与进来，把他们的想法结合进来，将来在部门年度工作计划的实现上，其可行性和可操作性的占比就大大增加了。
所以，作为实现办法，新手部门管理者在准备制定本部门的年度工作计划时，可以要求下属先提出本人下一年度的工作初步设想。这些初步设想，可能会缺乏深度，缺乏周全的考虑，但你要善于在蛛丝马迹中发现有价值、可利用的信息，毕竟，这是基于下属个人工作岗位和工作感受给出的“接地气”的初略计划性措施，你要批判性地梳理信息，对松散的该归总就归总，对太具体的该提升就提升，“以我为主”“为我所用”。
部门外部”这个方向，本质上是横向的注视和学习借鉴。
关注同类型外部部门工作出彩之处，可助于你部门年度工作计划拟制中进一步学习借鉴，触类旁通式地在理念上出新，举一反三式地在思路上开阔。而且，关注同类型部门年度工作计划的制定，做到心中有数，将有助于你部门年度工作计划的制定水准保持在高位。
松紧有度的表述
部门年度工作计划的拟订，在可能的情形下，其内容表述当然越明确越好。
法约尔在《工业管理与一般管理》一书第五章这样说：“计划的另一个特征，是在那些影响企业命运的未知因素所能允许的范围，明确一切可能明确的细节。”
关于细节，冯唐老师在《战略规划的十二大注意》有一段精彩介绍，虽然说的是战略规划的事，但在包括工作计划拟制等上的也有其实用性。他是这么说的：
深挖关键点的细节，多问几个为什么，“核心能力。什么核心能力？低成本运营的核心能力。怎么样的低成本运营能力？能把运营人员减少百分之七十的能力和能把电厂大修间隔时间从四年延长到六年的能力。怎么能做到这种减员不减效和减工不减效的？”挖一层，再挖一层，否则找不到关键，指导不了实际工作。[4]
本节提倡年度工作计划“松紧有度的表述”，并不排斥这些。而只是考虑到，部门年度工作计划，是提前一年对下阶段的工作做出安排，按哲学观点来讲，物质是运动的，运动是绝对的，即事物总是处于不断发展变化之中，因此，从本质上讲，部门年度工作计划需要对这样的客观存在予以主动适应。“松紧有度的表述”就是一种可选择的做法。
法约尔在《工业管理与一般管理》一书第五章这样说：
行动计划依据：（1）公司资源（不动产、设备、原材料、资本、人员、生产率、销售市场和社会关系等）；（2）正在进行的业务的性质和重要性；（3）未来可能的发展趋势，它一部分可能取决于技术、商业、金融或其他条件，但它们都会变化，我们事先既无法确定这些变化的重要性，也无法知道它们发生的时间。”
这其中，第一、第二点在上面的交流内容中我们或多或少已予述及。第三点，关键词“变化”，正是本节在此提出部门年度工作计划要做“松紧有度的表述”的出发点。
部门工作计划的制定，表述上要松紧有度，因为要适应不断变化的形势的内在需要。所谓“松紧有度的表述”，就是不期望部门年度工作计划样样绝对，比如所有指标数量一定怎么怎么样等，不把话说绝对了，不把弓拉得太满了。哪些工作可以定量体现，哪些工作只能以定性体现。其次，要有及时适应形势动态调整任务的机制性安排。比如，在半年、三季度末四季度初等这些时间节点，应晒晒年度工作计划，哪些推进的不错，符合实际情况，哪些已与现实相悖，经必要的请示报告程序后予以及时调整。
法约尔就指出：“最近的发展计划可能会很精确地规划和确定，遥远的未来就只适合简单地泛泛‘指导’。因为只有在即将执行之前，我们才能对事态有更清晰的认识，这样我们才能精确地决定管理路线。当未知事物相对太多时，计划就不能有任何精确性，企业也要走上冒险之旅。”“计划应该是‘相当灵活的’，以便视正确需要而调整。这种调整或者是因为环境压力，或者是因为其他什么原因。”
打小你可能听到过“计划没有变化快”这样的的感慨俗语。把握好了部门年度工作计划的柔性，即变通性，工作计划的可达度就会有较好的保障，从而实现计划对于变化的适应。
陈春华老师在《管理的常识》一书（2016:156）指出：一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。并指出：让计划包含变化的途径是：如果发现变化比计划快，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整。往往调整了规定或者程序，计划就可以保留，并包含了变化。
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