技术管理者的成长中，有两个因素的比例会发生变化：技术和管理。起初，技术占主导地位，比如 Tech Lead 会花时间做架构设计，写代码。接下来，从管理一个团队，到管理多个团队，技术的比例会降低，管理的任务会增加。技术就像功夫一样，一旦停下来，就退化了。保证下属，特别是 Tech Lead 下属工作的质量，作为管理者，要学会借助外力。
Tech Lead 接受一个新项目，经过一段时间的努力，敲定了解决方案。管理者要求 Tech Lead 把他的方案展示给其他团队里的 Tech Lead 做审查，收集不同方的意见，完善方案，就是所谓的借助外力，保证质量。
管理者也可以亲自上阵做方案的可行性分析，然后拍板做决定。可这样做有好几个缺陷。一是管理者本身的技术洞察力会退化，所做的决定会有片面性。二是，管理者会耗费时间去查看具体的事务，占用自己的时间不说，还很有可能成为团队进展的瓶颈。最后一点，管理者如果幸好采纳了 Tech Lead 的方案，下属的积极性不会受到影响。而一旦管理者开始发表自己的看法，引入自己的理念，对原有方案进行修改的话，就会导致方案执行过程中，下属因为执行的不是自己的想法，而有所保留主动性。相反，像【影响力】中说的那样，一个人更容易被和他有着相同背景的人影响， Tech Lead 更容易采纳和他们有着相同身份的人的意见，而并不觉得被人强加了不属于自己的想法。
因此可见，借助外力，不仅可以节省管理者自己的精力，使解决方案更加完善，还可以确保方案的执行过程中下属保持高昂的积极性。如何才能借好外力呢？
首先，找到合适的 Tech Lead 圈子。不同的 Tech Lead 有不同的优势，要想得到贴切的意见，必须要有的放矢。作为管理者，要刻意的去培养这个圈子。当别的 Tech Lead 收集意见的时候，管理者自身和下属要积极的贡献想法。礼尚往来，当你们需要审查的时候，别人也来帮助你们。
其次，要选择好时机，不要等到万事俱备才找外力。要在设计初期，几个大方向明确下来的时候，征求别人的意见。此时的意见是最具有价值的，它们可以帮助 Tech Lead 砍掉不靠谱的分支，把精力集中到最有潜力的大方向上。如果拖得时间太长，越晚整合别人的意见就越麻烦。
最后，要保证在展示解决方案的时候，有态度，刻意的制造辩论点。我见过一些 Tech Lead ，在展示自己方案的时候，缺乏故事的带入性，一个人像念经一样，让别人不知道如何提意见。要想收集到有用的反馈，Tech Lead 要讲清楚所面临的的挑战及其背景，然后态度鲜明的讲解为什么你采纳了当下的选项，而拒绝了其他的。有取有舍，才能有辩论点。
技术管理者，随着管理任务的增加，技术投入的减少，必须学会从，事必躬亲做事情，到排兵布阵管事情的思维转变。只有这样，才能真正发挥团队合作的威力。
本文来自 技术管理者的自我修养
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