什么叫标杆管理？
所谓标杆管理，按《宁向东的清华管理学课》所介绍，就是以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。简单来讲，就是首先发现自己的不足，然后，选定一个领先者作为学习目标，然后有针对性地学习成功经验。这里面有一个关键的一步是分析清楚成功者为什么会做得突出，自己怎样做才可以追上对标的领先者，甚至超越这个追赶目标。
说起这个标杆管理，就是各行各业，无论是组织法人还是个体都在用，中国政府就是其中的一支对标管理运动的重要力量。国务院国资委第一任主任李荣融说过：当下属企业没有对标企业的时候，是我睡不着觉，我每天都在想如何有效地管理它们，提升它们的业绩。而当这些企业都有了各自对标的企业之后，睡不着觉的就是它们了。它们睡不着觉之后，就会想着如何追赶标杆企业，就想着如何把要赶超的指标再细化，把管理工作做得更加深入。就我个人的工作经历，记得去湖北武汉学习交流工业项目政府审批流程改革。武汉市委市政府采用的就是对标管理，他们主要领导牵头成立了一个领导机构，市委组织部来把各部门的精英调集分组，各小组分别找到全国最先进的工业项目审批流程再造的地方，然后分组分头去学习，学习完了以后回来就出一个总体方案，然后正式印发之后，各部门就要贯彻执行。正如宁老师所讲，如果你是一个管理者，可以考虑一下如何给自己的企业找一个对标企业，如果你还不是个管理者，也可以找一个成功者进行个人行为的对标。说句大白话，其实你在竞争中不需要跑过老虎，你只需要跑过你旁边那位兄弟，你就胜利了。这就是典型的标杆管理思想。
对标管理助力提高政务效能
如何进行对标操作？
对标的三个核心词，它们依次是：“方向”、“成功要素”和“指标”。这三个词也是回答“和谁对”、“对什么”这两个关键问题的核心词。
首先是方向，你一定要知道自己究竟要朝向哪个方向。如果你不明确你的方向是哪里，那么任何的风对你来讲都是逆风，所以，明确方向是第一重要的事情。第二，是“成功要素”。当方向确定了之后，你就可以进一步分析如果想达到目标，哪些因素是关键成功要素。研究助力对标方成功的重要因素，最终的目的是要为我所用，所谓知其然又知其所以然。第三，就是在明确这些成功要素之后，还要再进一步细化到指标，通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。也就是说，最后终于明确了方向，搞明白人家成功背后的逻辑之后，那么，我们就是要针对性的具体的去做了，这个时候就是目标管理的事情，也是建立反馈机制，进行差异化竞争的实操阶段了。
宁教授整理的表格
对标管理需要注意的几个地方
正如宁向东老师所讲，实施任何管理工作，使用任何管理工具，其实最关键的，都是一把手要重视。没有领导观念的真正转变，任何管理工具都会流于形式。作为一个体制内的人，因此更加坚定了一个判断，政务领域的对标管理，很关键的地方，就是这个对标项目的领导体制和工作协调机制的问题。
为什么这样讲呢？首先，地方各级政府都一样，无论是它的服务宗旨，机构建制，工作职能，具体做哪些事，在业务层面都是一样的。那为什么有些地方政府工作推进的好有些推进的不怎么样呢？区别就是在领导层面。任何一项工作，特别是那些重点项目重点工作，没有来自主要领导一把手的支撑是难以取得明显的效果的。这里面的逻辑就是，体制内个人的进步，主要取决于上级领导的评价。如果上级领导特别重视某一件事情，那自然而然的就会调动下面各级各部门工作的积极性(当然这个评价体系具有自上而下的一面，也有自下而上的一面，一件事情最终还是一定要有利于企业有益于老百姓，能够满足基层的需求的)。
打个比方说，各地政府那十分重视建设工程项目审批的事情。从领导的角度来看，项目尽快落地，形成产能，变成实实在在的政绩，这是他关注的一个方面。另一个方面，这里面的也是检验辖下各部门各级工作人员办事能力办事水平的试金石。试想，不从这些急难险重的工作中发现物色和储备一批人才，那么，怎么样在下一次谋划推进工作的时候，能够找到可靠可用的人呢。领导特别是党委政府或各部门一把手对某项工作真正重视起来了，其他的配套才会相应到位，比如说你这个工作机构相关的编制和人手啊，再一个财政资金的配套，无论你是要开发专门的这个信息系统来支撑审批运作，还是要在工作实际推进中涉及到的一些费用比如误餐费等等。
所以从这个角度来讲，我十分认同教授所讲的，领导重视是第一位的。反过来讲，如果有某一项工作需要一把手亲自抓而没有的话，那么这个工作的推进，很可能雷声大雨点小的。领导体制搞好了以后，接下来才是一个业务推进实施层面的一个工作机制的问题。在项目审批的过程中，要经过项目的立项、初步设计、施工许可、施工管理和竣工验收等五个阶段，一般囊括近20个部门上百项审批事项。阶段与阶段之间的是串联的关系，阶段内是并联审批或者联合办理的关系，但是在并联审批或者联合办理的过程之中，经常会在重要节点有一些疑难杂症需要解决，谁来牵头审批协调呢？各部门按什么样的规则办事呢？这些实施操作层面的事情都要想得非常的细。但是无论在这些业务推进机制方面设计的多么完美，这个工作推进过程中肯定是会有问题的，出了问题很大程度上是要靠领导出面协调的。所以，虽然对标管理的意义大且易理解，不但需要业务执行层面努力推进，搭建合适的工作机制，更重要的是需要领导层管理层有较强的进取心和全局视野。
荐《宁向东的清华管理学课》
另外，对标之前，先要找到差距，关键是如何搜集对标对手的关键数据、关键信息的问题。教授举了一个例子，有一次他很想复印一位高手教授的教案，但话到嘴边，生生咽了回去。因为那是人家多年的心血，是赖以吃饭的本事，不好张嘴去要。那这个标还对不对？还是要对！怎么对？就自己一点点地去还原他的东西。一边学、一边猜、一边悟。教授认为，任何公司的对标学习，也不是可以轻易拿到的，道理是一样的。告诫那些做伸手党的同学们，要自己去深入的研究，一点一点去还原。
当然，标杆管理可以进一步完善的地方。为了防止企业或组织自身对标杆对象分析的不深入不精准，或者说要把这个对标的方面操作研究得更透彻，这里面可以借助专业咨询公司的力量来进行深入研究之后，再来出台精准的对标管理方案。
提防标杆管理存在的问题。标杆管理，直白来讲就是模仿嘛。模仿的好处就是上手快，前面有个领路者，你只需要处理战术层面操作性的问题就ok了。但是这里面有一个问题，就是你作为一个跟跑者难以超越。就是你赶上去以后，以后怎么走难以把握方向。另一个问题就是，提防盲目对标。任何一个企业，他都有所在行业的一点特殊性，甚至于跟他所在的地域都有关系。脱离了这些土壤方面的特性，盲目去对标呢，可能会出现“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也”的情况。
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