这是我已完成精读的第十五本书《模仿的技术：企业如何从“山寨”到创新》，作者井上达彦，神户大学经营学博士学位，目前，他在美国宾夕法尼亚大学兼任沃顿商学院高级研究员，主要研究领域为竞争战略和商务系统。此书拆分为上、中、下3个部分，此篇为上部分。
这本书通过通俗易懂的案例和深入浅出的解读，重新定义了“模仿”这一看似贬义的行为，同时也帮助我们深化了“模仿”与“创新”之间的逻辑关系。无论是商业还是学习方法的理解上，我们都将得到一定的启迪。
模仿的技术
模仿创造伟大的革新
众所周知，中国制造在闻名世界的同时，与其同生的“山寨文化”也被人不断诟病。但是，我们先不要忙着批评，仔细分析那些伟大的公司后，我们会发现它们的成长历程似乎都有着惊人的一致性，那就是——天才式的革新从一开始几乎都起步于模仿。
那怎样的模仿才是有效的？成功模仿的秘诀又来自哪里？我们又该如何从单纯的模仿中得到顿悟，最终独树一帜，成长到一个全新的高度？
曾经，日本企业的发展也面临过“拷贝”和“抄袭”的困惑。如今，“日本风格”、“日本设计”在国际市场上已经有了一席之地，它们的飞速发展中也不乏“模仿”的影子。
日本风格
井上达彦在书中选取了许多我们耳熟能详的企业作为案例分析对象，透彻地分析了“模仿”作为一种经营策略，在企业的发展过程中有着怎样举足轻重的作用，并探索了真正的模仿的定义（包括模仿的形态和要点），以及值得借鉴的步骤。
模仿促进有效的学习
其实，“模仿”不仅对于企业经营有着特殊的意义，它更是我们认识世界、接受新知识的一条必由之路。跳出商业的思维去考虑“模仿”这件事，模仿可以带我们快速入门，但我们最终的目的是不囿于模仿的范畴，而去形成自己独特的思想和风格体系。那如何在学习中去看待模仿这件事呢？我们又如何在模仿中走向创造呢？
井上达彦在讲述“模仿”这一观点的时候，是从企业经营的角度入手的，他非常详尽地描述了企业如何模仿学习，最终破茧成蝶，形成自己独特经营思路的整个过程。在这个过程中，我们能清晰地看到从“模仿”到“创新”，从“渐变调整”到“突变成功”这种“学习”的关键。
总体来说，模仿学习的过程包括提炼目标、选择对象、内化创新这三个关键步骤，而这本书对这些步骤的具体运用也给出了许多非常有价值的参考。
综上，我们在阅读 《模仿的技术》这本书时可以重点从两个方面入手：
一是理解“模仿的技术”是如何让一个普通的企业迅速崛起，在复杂激烈的竞争中脱颖而出；
二是思考“模仿的技术”如何才能有效地嫁接到我们平时的学习过程中。
（一）我们该不该学会模仿？
“模仿”一词似乎一直都自带贬义。的确，模仿者可以在短时间内获得成果、规避风险，甚至可以说是懒惰的体现。采取与竞争对手平行的模仿战略，也确实没什么独特性和创造性。如此模仿，即使正确，也会让人觉得无赖。
然而，不可否认的是，商场上的著名经营者都非常善于模仿。例如日本7-11的运营理念来自美国，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿也表示他做的很多事情都是模仿他人。如此看来，模仿实际上是创造之母。
日本7-11
回溯到古代，照抄榜样是学习的基础。无论是古罗马时代学徒的训练还是东洋的抄经，均从模仿开始。即使是重视创造性的艺术界，也多少引用或者参照了曾经的伟大作品，虽然这些作品会强调与样本的不同。想一想吧，你学会写字难道不是从临摹开始的吗？
在商界中无法被人轻易模仿的构思，经仔细分析，也是由大大小小的模仿组成的，即“无法被人模仿的构思也是从模仿而来的”——这就是所谓的“模仿的悖论”。
事实上，追求独创性的重要前提正是“学会模仿”。牛顿在给胡克的信中也写道：“如果我看得更远，那是因为站在巨人的肩上。”如果没有模仿，人类的文明就不能代代流传并不断积累、创新和增加，模仿——让我们走到了今天。
（二）模仿究竟是怎样的行为？
在模仿之前，我们要确定模仿的对象、模仿方式和认知当前的模仿水平。即便我们找到了优秀的模仿对象，如果只是单纯地照搬他的行为，往往是无效的。
因为模仿是一项需要高智慧的理性行为，而“智慧”正是解释“模仿悖论”的关键。换言之，不拥有智慧的模仿者是无法真正模仿到他人的精髓的。
（三）模仿的两种类型
世界上的模仿至少可分为正反两种类型。
一是从优秀的样本中获取灵感，得到自己的独特构思；
二是从负面的样本里找到创造性的模仿。比如格莱珉银行正是从现有的银行体系 “无法满足贫困阶层的融资需求”这个缺点入手，组建小额贷款体系，找到了独特的市场立足点。
负面的样本可以来自于竞争对手，也可以来自于自己或者别人的错误结果。正如哲学家蒙田说的那样，聪明人向傻瓜学习，比傻瓜向聪明人学到的更多。
说了这么多，下面来看两个日本成功的案例：丰田汽车和7-11零售店。
丰田汽车的模仿：与超市的“意外结合”
丰田汽车
（一）丰田汽车原有生产系统分析
生产流程：材料加工成零件，零件组装成设备，设备组装成汽车。
规模生产：一次性制造大量相同零件，设置专用生产线或者规定一段时间内生产同种车型的汽车。这是业界的常识，大规模生产同种产品可以节约生产成本。
存在问题：大量采购零件和大量生产同类型产品，生产线和市场都无法在短时间内将其消化。因此，生产过程中存在“大量采购”和“大量滞销”的矛盾。
（二）丰田汽车的模仿对象
1.富山卖药人
销售流程：先用后利，给予顾客药品，顾客可以先使用后缴费。
推销流转：定期巡回，补充顾客短缺的药品，并收取药钱。
2.美国超市
销售流程：采购货物形成库存，库存上架变成商品，商品销售给顾客。
按需流转：顾客在超市选购商品是自助的，随时可以在货架上拿到自己需要的商品。而货架上的商品一旦空缺，通过库存去补足商品，库存减少，则及时采购货物补充。
（三）大野先生的灵感
比起富山卖药人，美国超市的这种流转模式可以恰到好处地解决生产过程中 “大量滞销”的问题， 充分体现了“JUST IN TIME”的理念（ＪＩＴ，准时制生产/适时反应战略，指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念）。
模仿的核心关键点：在必要的时刻，提供必要量的必要商品。
（四）丰田汽车的模仿措施
1.逆转流程：生产系统由“挤出系统”改为“拉式系统”
超市的逆转流程是从顾客决定库存，而丰田汽车生产原来的流程是从材料到零件再到汽车的正向过程。
模仿超市的逆转流程，必须将生产系统由“挤出系统”改为“拉式系统”，以实现持续地少量生产不同的零件。
2.保证汽车生产符合市场需求：集中力量攻克“交换冲床金属模”的问题
超市就像生产线的前工序，顾客可以看成是生产线的后工序。顾客取用商品是按需取用，而丰田汽车的后工序（生产汽车）却是采用的规模生产。如果同一个顾客在同一个时间点上拿走大量相同商品，商品可能断货一段时间。所以，必须控制顾客的需求，在生产线中即可保证生产量的正常化。
模仿超市的“正常”状态，必须让后工序的生产符合市场销售的需求（即按销售数量的比例确定生产速率的比例），而生产效率提高的关键点便是“交换冲床金属模工作时间”。于是，丰田汽车集中攻克这个难题，大幅缩短该项工作的时间，同时保证了生产正常化和多品种少量生产。
（五）丰田汽车的模仿成就
JUST IN TIME
丰田汽车通过模仿美国超市的流转行为，将“JUST IN TIME”的理念完美地融入生产流程中，在业界独树一帜。目前，丰田汽车已是世界十大汽车工业公司之一。
（六）丰田汽车的模仿连锁
丰田汽车在生产系统上模仿了福特汽车，同时结合了超市模式中 “JUST IN TIME”的逻辑，将 “强制安装”改为“按需安装”，创建了新的生产系统。
随着丰田汽车的“精益制造”在业界得到认可，国内外汽车厂家纷纷效仿。而且，日本成立了NPS研究会，力求在其他行业普及丰田的生产系统的经营理念，改善系统效率，引发了跨行业的模仿——形成了模仿连锁，即模仿者经过创新后成了被模仿者。
青出于蓝而胜于蓝：日本
日本小零售
（一）日本小零售业态
1969年，大型超市发展迅速，不断挤压小零售业者的生存空间。日本铃木敏文先生是伊藤洋华堂的代表，推广小型零售业务频频受挫，因为业界普遍认为小卖店和大型超市无法共同生存，且打不过后者。
（二）美国7-11的崛起
与此同时，由美国南方公司创建的7-11在美国境内迅速发展，铃木敏文先生敏锐地觉察到这种商业形态的优势，立即决定要向日本零售业导入这种商业理念。
美国7-11的特征：
便利店的规模控制在展示1300种商品左右的程度，而超市规模一般可以展示上万种商品；
近住宅区，购物者无需驱车前往；
营业时间为早7点到晚11点，比一般小零售店时间长；
较之超市的自助服务，便利店更关注与顾客的联系。
（三）日本7-11的创立
伊藤洋华堂
日本7-11创立于1973年，伊藤洋华堂与南方公司进行了技术合作，向其支付了版税和销售额0.5%的费用。虽然日本7-11直接来源于美国的模式，但并不是生搬硬套。
导入的理念：
7-11商标；
特许经营模式（特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。）发展连锁店铺；
便利店理念。
改进措施：
按照日本的本土现状，修正开店密度，提供更适合日本加盟店的经营指导，连锁店铺的专利费支付方式改为按照毛利的约定比例执行；
商品种类扩充到3000种左右，更便利；
开发共同配送系统，由地区配送中心统一向加盟店发货；
为每件商品设置条形码，订货方式改为电子订货，大大减轻店铺和批发商的工作量；
持续改进物流、信息系统；
根据当地饮食习惯，导入适合大众口味的快餐食品（美国卖汉堡，日本便卖寿司）。
（四）日本7-11的模仿超越
麦当劳、肯德基让特许经营权的概念被世人所熟知，美国7-11正是模仿了这样的概念，建立了零售界的特许经营权系统。
日本7-11继承了美国7-11的特许经营理念，但并没有止步于此。它通过改进信息网络、物流网络等措施，增强加盟店与总店相依相存的粘性，重新完善了这个系统，让其在后来“山寨丛生”的模仿中脱颖而出，而美国7-11从属的南方公司多年后却陷入了危机。
所谓在“模仿中超越”，这就是例子。
看完了上面的两个案例，我们来总结下模仿行为中的两个特征。
（一）“暗喻”与“新构思”的逻辑
暗喻是比喻的一种，意指不明确的比喻方，源自于希腊语Metaphor，有“跨界”之意。
跨界商业模式
暗喻有两种，一是用熟悉的事物来比喻未知的东西，称为“修辞学性暗喻”，比如“像寿司一样的状态”；二是用不熟悉的事物来比喻已知的东西，称为“认知性暗喻”，将原本看起来不相关的东西通过某种关键的内涵联系起来，给予人们一个全新的视角，由此得到更多新的启发，比如“动物园”和“高级饭盒”的共同点都是“牢笼”。
第二种形式的暗喻需要我们找到两者之间潜在的相似点，因此会诞生新的想法和构思，这种思维方式将帮助我们对旧的事物产生“新的构思”。
在丰田和7-11的案例中，尤其是丰田的案例，我们能看到这些“新构思”的产生正是基于第二种暗喻的思维模式。
（二）模仿连锁与模仿对象
丰田和7-11都通过模仿和改进，最终取得了超越原创的新生。成功以后的它们又成为他人模仿的对象，这正是模仿的连锁。而在模仿的连锁中，又会有新的改进引发新的革新，这就是模仿的力量。
对于丰田来说，大野先生否定对“富山卖药人”的模仿，选择了模仿美国超市的结构，从而诞生了伟大的“丰田生产系统”；对于日本7-11来说，他在众多的零售业态中选定了美国7-11的模式，确定了自己的经营模式，铸就了伟大的成功。因此，可以说模仿对象的选择是模仿成功的关键因素，因为这直接决定了理念的选择。
差异化战略与结构模仿
差异化战略
（一）竞争战略的本质在于“结构差异化”
从表面来看，我们会认为竞争战略的实施是为了更好地竞争，事实并非如此。之所以制定竞争战略，是为了避免在将来陷入“价格战”的血拼中。通常，我们会选择差异化的竞争战略。
在竞争市场上，存在两种形式的差异化，一是体现在产品和服务上；二是体现在企业自身的生产、流通和组织的结构里。第一种差异化虽然可以在市场上迅速获得成功，却十分容易被他人模仿；第二种差异化因为较为隐性，人们所能观察到的往往是冰山一角，所以更能长久地保持下去。
（二）结构模仿的重要性
针对差异化的形式不同，衍生了两种类型的模仿。一是模仿产品，二是模仿结构，现在来比较一下两者的特征。
产品的模仿：
简单直接，容易理解；
引导成功的因素很容易被发掘；
较易模仿；
发展迅速，持续时间短，尤其在互联网时代更为明显。
结构的模仿：
较为隐性，难于察觉；
真正成功的因素较难被发掘；
模仿过程复杂，耗时较多；
迭代缓慢，持续时间较长。
本书所说的“模仿”是着眼于“结构的模仿”。
佐治亚咖啡的逆袭
连载漫画中五十个场景的Georgia罐装咖啡
我们用佐治亚咖啡的案例来说明结构层次的革新相较于产品层次的革新，是多么重要。
（一）软饮料的行业特征
对于软饮料行业来说，产品模仿随处可见。无论是何种类型的饮料，只要某种产品获得了市场认可，会立即有模仿者跟上，所以，甚少有固定的品牌能持续拥有竞争优势。
（二 ）佐治亚咖啡案例简述
UCC咖啡在日本雄霸一时，它作为软饮料罐装化的先驱者，受到消费者们的一致推崇。从产品角度来看，UCC咖啡获得了压倒性优势，80%-90%的人们都喜欢它。然而，就在这么恶劣的竞争环境下，来自可口可乐的佐治亚咖啡却意外取得胜利。它取胜的秘诀在于其独特的销售渠道—自动贩卖机网络。
（三）佐治亚咖啡渠道优势分析
可口可乐自从1957年进入日本，在本地建立了17个生产基地，并通过自动贩卖机建立其销售网络，而不依靠批发商。到1989年，UCC咖啡的自动贩卖机是16万台，而可口可乐是它的三倍多。为什么自动贩卖机网络形成的竞争优势可以长期保持呢？
对于佐治亚咖啡来说：
自动贩卖机组成了广泛的销售网络，数量多到几乎可以随时出现在消费者的视野，迅速抢占消费市场。
可以尽可能模仿市面上的畅销产品，并通过这个销售网络推向市场，削弱对方的产品竞争力。
对于其他软饮料厂家：
好的地理位置有限，一旦被占用，便很难在同一场地进驻，所以说，想在短时间内达到可口可乐的规模并非易事。
销售网络的短板导致自己必须花费更多的精力到新产品开发中，从而陷入产品模仿的怪圈中无法自拔，始终难以获得持久的竞争优势。
（四）逆袭关键字：设置基础
对于可口可乐来说，我们称它的这种结构的理想状态为“设置基础”。即投资基础建设，而后通过这个基础提供产品和服务，在这个过程中逐步收回当初的投资。
比如松下以行业内第一的系列销售店网为基础，可以不断模仿别人推出的新的产品，提高市场占有率，这和可口可乐类似。再比如为公司提供信息系统服务、复印机服务或者为顾客提供商务服务等的企业，他们所维护的公司或顾客的群体数量则是其商业模式的基础。
无论何种形式的基础，有一点很重要，那就是基础一旦设置好，短时间内很难被竞争对手轻易超越。
结构模仿的关键—商业模式
商业模式
结构模仿既然如此重要，那么其关键是什么呢？是商业模式，只有模仿者清晰地抽出参考样本的商业模式，才能准确地模仿。
（一）商业模式的概念
商业模式一词是经营学中的伟大流行语之一。可以简单理解成“提高收益的方式”，一般会泛指包括有利地位、独特资源和能力等在内的企业结构。
比如佳能的收益来自于消耗品和服务，此为“设置基础”的商业模式；乐天市场通过鼓励顾客成为会员构造“股份型”的商业模式；基恩士开发不同的零件，一来分散开发成本，二来可以随时满足顾客的个性化需求，此为“大众化定制”的商业模式。
要注意，“商业模式”的外在表现总是多种多样，然而其类型有可能是一样的。我们要发现不同商务之间的关联，比如说，和佳能的“设置基础”的商业模式类似，从替换的刀片中盈利的剃刀也是通过消耗品来赚钱的。
（二）跨行业参考的关键
所以，对商业模式来说，重要的是找到彼此之间的共性。尤其是超越行业类别的共性，这与之前提到的“暗喻”的说法一致，这种共性也更可能成为引发革新的机遇。
寻找共同性的时候，要注意将“商业模式”抽象化和单纯化。比如丰田汽车的生产系统之父——大野先生看到超市后，不是被具体的超市流程所干扰，而是将购买方式的本质提取出来，即“在必要时刻，购买必要量的必要商品”，提出了“JUST IN TIME”的理念。他认为，去丰田公司买零件就像去超市买东西，当前用不上的零件，没必要放在公司的工厂里，丰田的生产系统便由这个创意而生。
（三）正向模仿的三个等级
模仿可以分为正向模仿和反向模仿。正向模仿是以优秀的范例为模仿对象，吸收其优点，内化为自身的竞争力。根据模仿的程度不同，可以分为以下三个等级。
1.单纯的照抄式模仿
虽说是单纯照抄，但是模仿者从遥远世界带来的事物对于自己所在的领域是全新的，或是行业内全新，或是地区内全新，这种模仿者都可以称之为“重要先驱者”。比如在廉价航空公司领域中，美国西南航空公司（Southwest Airlines）获得成功后，瑞安航空公司（Ryanair）照搬他的模式，在欧洲获得成功，亚洲航空（AirAsia）紧随其后，在亚洲获得成功。当然，也有很多失败的模仿者，因为这些公司没有理解范例的成功，或者被过去的成功经验束缚了。
2.根据实际情况进行的修正模仿
如果模仿对象所处的环境与模仿者带入的环境大不一样时，模仿者必须根据新环境的情况，做出修正，使之更适应新环境，满足新环境的需要，这些新元素的加入将不再是单纯的模仿，往往会引发新的变革，也因此而获得独创性。比如之前说过的日本7-11，虽然引入了美国7-11的框架，但是他做了很多本土化的修正，最后居然超越了原创。
3.得到新创意
如果模仿对象与模仿者所处行业看起来完全不搭界时，要得到模仿创意往往需要超强的敏锐力和所谓的灵感，而这种灵感正是来自于此前强调的“暗喻”的力量。模仿者需要发掘潜在的共同点，产生全新的创意。比如你之前读到的丰田汽车模仿美国超市的例子，就是如此。
商业模式的分析方法
那么我们该怎么分析商业模式呢？作者给出了一个具体的分析框架P-VAR，让我们先从企业高收益的秘密入手。
（一）高收益的秘密
1.资源基础角度
企业拥有超越其他竞争对手的强大资质和能力，比如拥有独特的技术、强大的销售渠道和卓越的品牌等等。就像丰田汽车独特的生产系统，日本7-11依靠信息系统来把握市场动向的连锁模式。
2.定位战略角度
将企业转移到竞争不激烈甚至无竞争的领域，成为行业唯一的领军人。比如丰田汽车所在的汽车行业相比电机业，利润率要高；7-11率先在全国主要城市开设便利加盟店，先行占据市场份额。
因为拥有独特资源，所以可以维持有利地位；因为占据有利地位，所以可以用心积累独特资源。无论是站在怎样的角度考虑企业高收益的秘密，它们都是科学合理的，资源和定位是一体两面，相辅相成的。
（二）商业模式的分析架构P-VAR
为了将商业模式中的定位和资源完整地抽出来分析，这里引入一个分析框架——P-VAR。
商业模式的分析架构P-VAR
这个模型就像一个金字塔的结构，从上到下依次是：定位——价值——活动——资源。
定位（Position）：包含竞争定位和顾客定位；
价值（Value）：为顾客提供怎样的价值主张；
活动（Activity）：为支持既定的价值主张需要开展怎样的运作（包括关键活动、代表投资活动的成长引擎，代表回收活动的收益引擎）；
资源（Resources）：企业拥有怎样的经营资源，包括关键经营资源、渠道、合作经营、与顾客的关系。
（三）创造革新之五个步骤
有了这个工具，我们该如何和模仿相结合呢？
参照下图，我们利用P-VAR模型来进行分析的顺序如下：
P-VAR模型分析
分析企业的现状
选择参照样本
规划未来的蓝图
逆运算以推理出企业现状和理想状态的距离
实行变革
下面将以大和运输为例解释P-VAR模型的运用。
大和运输的华丽变革
大和运输于1919年成立，第二代社长小仓昌男引导公司从商业货物运输市场逐渐退出，在日本境内首次创立了个人运输的快递体制，获得了巨大成功。大和是怎么一步步走向创新的呢？
（一）现状分析
利用P-VAR框架的第一步是分析和评价企业现状，找到企业的强项和弱点、外部威胁和潜在的机会。
大和运输之前的市场定位一直是近距离运输商，也获得了成功，但是被过去经验束缚，慢了一步介入远距离运输，远距离运输的市场被其他公司占领。等大和进入时，虽然获得了一些客户，但利润很少，甚至拉低了整体利润。
小仓先生通过计算发现，50单位货物的每单位利润是200日元，而5单位货物的每单位利润是300日元，即小批量运输的利润高，大批量运输的利润低。他又通过观察最大竞争对手的分店，发现他们接的小宗货物运输订单更多。
由此，小仓先生认为导致大和运输的利润无法提高的原因在于业务结构。
（二）寻找参照样本
第二步的关键是在尽量广阔的范围中寻找多个参照对象，然后从中选出自己的参照样本。
当时，小仓先生给大和运输找了三个样本：
样本一：吉野家牛肉饭——确定战略思想
吉野家
吉野家虽然研究了各种不同的料理菜单，但最后只选择了精研牛肉饭，并将该料理做到了极致，获得了顾客的一致认可。
当时，小仓先生回看自己经营的企业，大和运输因为服务“多元化”而拉低企业利润，于是想让大和运输像吉野家一样下定决心，成为只面向个人，把精力都放在利润率更高的“少量运输”上的公司。
样本二：美国UPS——明确运输业务基础
接着小仓先生研究了很多个人快递公司的结构，终于在美国找到了理想的参照样本。美国街头的十字路口停放的4台UPS送货车激发了小仓先生的灵感，他想到可以以每辆送货车为单位来计算损益平衡点，而不是考虑整体（所有货车）的损益平衡点。只需要确定好每辆送货车的人工、汽油、赔偿、降价等费用，就可以核算出每天最少的货运量和工作效率。
通过计算，小仓先生的结论是取得利润的关键点是增加每辆车的货运量。
样本三：日航团体旅行——确定商业化手法
在当时，世界上并没有面向个人的快递业务，对大和来说，也是未知的。要想卖得出去，就必须让普通人都能理解服务的内容。
出境旅行也曾有同样的问题，旅行需要确定门票、住宿、交通、语言等一系列问题，当时的信息化程度并不高，普通人无法轻松获取这些信息，没办法像现在的人一样方便地自助旅行。日航团体旅行将旅行的一切事物打包代理，顾客只需要提供出发地和目的地即可，这也是当时一个划时代的创举。
日航
据此样本，为了让普通人也都明白，大和运输确定了两项举措——“按地区统一收费”和“翌日送达”，快递所需的费用和用时都很清楚了。接着，“按地区统一收费”和“翌日送达”的打包商品诞生了。
（三）规划未来的蓝图
第三步是描绘蓝图。在找到样本并进行分析后，企业的目标蓝图也会变得相对清晰。当然理想和现实是有差距的，此时还需要继续绞尽脑汁，继续描绘。
结合吉野家的战略思想、美国UPS的运输思想和日航的商品化手法，大和运输的企业蓝图便大致展现在眼前了。
但是按照业界的常识，快递业并不稳定，个人快递业务偶发且分散，没办法预测。而且要到处去取件，快递员的效率低，很难预测会不会赚钱。经过谨慎的思考，小仓先生发现站在个人客户的角度来看，寄快递的需求确实很随机，但是从一个地区到另一个地区的总的业务量应该是比较稳定的。
现在的问题是如何将每个地区的分散的货物集中起来呢？寄快递的要把东西拿到哪儿去寄呢？并不是每个人都知道大和运输的店。而且快递员到处去取件也要时间，该怎么做呢？
最后，小仓先生锁定了米店和酒馆，一来人们较为熟悉，二来到处都有。（数量多，范围广）
到这里，大和运输的企业蓝图就有了：实施“快递商品化计划”，通过当地米店和酒馆收货，原则上收500日元，提供翌日送达的快递业务。
（四）逆运算—理想与现实的距离
第四步是考虑怎么实行企业的蓝图，通过逆运算，推理出企业在什么时候，怎么样达成目标。
小仓先生认为：实现蓝图的关键点在于提高货物密度，尽可能占据市场份额。
“快递业务开始后，货物密度在某条线上就会盈利，在某条线下就会亏钱，因此，让货物密度尽快多起来就是至高无上的命令。“
由此逆推，“必须提高服务水平，扩大和对手的差别，这时候，不能因为成本上涨了，就有停止业务的想法。”所以，大和运输制定了“服务为先，利益为后”的方针。即在提高货物密度之前，不要计算成本，并为这个方针配备了足够的人和车，稀少的区域也不例外。
另外，当时因为找不到地址，或者寄件人写错地址，会影响“翌日送达”的原则，所以，公司要求每个快递员都要打长途电话给寄件人，问清楚地址。那时的长途电话收费并不便宜，但大和运输非常重视顾客的体验。
（五）实行变革
第五步是实行。计划和实行并不是分离的，虽然有了企业目标，但还需要落实这些计划的工作人员的充分认可。如果没有认可，落实也不会真正做好，革新也就无从谈起了。
变革
1975年，大和运输正式开始发展个人快递业务，得到了员工的全力支持，为什么呢？
原来以前处理商业运输订单时，货主会给员工一种高高在上的优越感，但当员工去面对普通家庭收快递或者送快递时，常常会得到顾客的感谢，这些顾客尊重快递员的劳动成果，员工因此觉得很快乐，也更有干劲儿。
就这样，大和运输的收货量逐年快速上升。从1976年开始，每年的订单量为170万个，540万个，1088万个，2226万......
1979年，公司做出了取消与大型商业货物客户的业务的决定，全面投入到个人快递业务中。
1980年，大和运输超越损益平衡点，经常收益率达到5.6%，比改革前1965年的1.7%上涨了3.9个百分点。
大和运输快递产业分析
大和运输
我们继续用P-VAR模型对大和运输改革盈利的第一年（即1980年）的业务模式进行分析：
1.定位：个人快递业务。
在当时的日本，货物运输分为商业货物运输和个人物品运输两部分，第一部分市场占比非常大，第二部分市场很模糊，开展少量运输业务的只有邮局。
而大和运输在商业货物运输部分中处于落后地位，所以他们把目光投向了面向个人的快递市场，可以说基本上没有竞争对手。经过分析，包裹的接货量在2.5亿个左右，如果每件包裹收500日元，也有1250亿日元的市场，是值得展开的业务。
由此，大和运输确立了自己的定位。
2.价值：
当时，个人快递服务是一个全新的产业，以往的经验没办法派上用场。所以，小仓先生就从常识出发，想想自己如果是一个普通的客户，会需要什么。
原来去邮局寄包裹其实不太便利，因为邮局要求顾客要牢牢包好东西，用绳子紧紧捆好，再贴上地址的标签，用时也需要4-5天。而且，和商务运输业务不一样，普通人不熟悉市场的价格，不知道多重的包裹在多少运输距离下要花多少钱。
根据这些，大和运输首先在货物打包上，不做严格规定。要寄的东西放进纸箱，纸袋子都可以，扎好就行，而且如果要加固的话，就交给大和运输的员工就好了；其次，用时短，商品主打“翌日送达”的卖点；最后，简单的费用体系让顾客一目了然：相同地域500日元，随着送货距离每远一个档次，增加100日元。
另外，大和运输给这个业务起了个“宅急便”的名字，好听又好记。
3.活动：
关键活动——井然有序又极度高效地收发快递。
成长引擎——“服务为先，利益为后”，尽可能增加货物密度，才能逐渐产生利益。
收益引擎——少量货物的运输费用高。从收入和成本角度考虑，翌日送达的价值主张，不仅可以尽可能运输大量货物，提高收入，也会大幅降低货物滞留所产生的仓储费，降低成本。而且个人快递业务往往是当场现金结算，也不用为流动资金而发愁。
4.资源：
构筑完整的收发网络，训练高效工作的送货员（每个地区的网络由一个基础点和若干个收发中心组成，收发中心负责取货、送货，基础点之间进行转运）。
......（未完待续）
以上就是《模仿的技术：企业如何从“山寨”到创新》这本书上部分的精华内容，希望通过全文阅读，有助于你深化了“模仿”与“创新”之间的逻辑关系，无论是商业还是学习方法的理解上，我们都将得到一定的启迪。
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