任正非的浆糊理论

任正非说：“我什么都不懂，我就懂一桶桨糊，将这桶浆糊倒在华为人身上，将15万人（现已17万）黏在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。”

郭士纳说，关注点至关重要，如果没有搞清楚关注点，CEO就很有可能误入歧途。纵观华为成长史，如果一条线索是始终坚持“以客户为中心”，另一条线索就是想方设法把团队“黏”在一起朝着一个方向奋斗。

哈佛商学院终身教授领导力与变革大师约翰•科特 （John P.Kotter）说：“取得成功的方法是，75%—80%靠领导，其余20%—25%靠管理，而不能反过来。” 科特强调了两层意思：1.CEO要兼具领导与管理两项能力；2.CEO要想引领企业取得成功，领导需大于管理。

任正非的浆糊理论可以分解三层意思，涵盖了其领导与管理的基本原则。

其一，“不懂”比“懂”更重要

绝大多数CEO都接受“把专业的事交给专业的人去做”、“团队第一”等等这些理念，但落到企业实际中后，效果却千差万别，主要是缘于他们管不住自己那颗“不懂却自以为懂”的心。任正非则不是，自己不懂的或自己没必要懂的，他绝不去碰，他把绝大部分时间和精力专注于领导，而不是管理。

1996年，华为进入快速规模化阶段之前，任正非实地考察了很多西方科技公司，得出一条结论，只有系统地构建起科学管理体系才能支撑华为下一阶段的发展。要知道，当时的华为也就是一个土豪，刚刚发了财，通常企业在这个阶段都很抠门，舍不得花钱买知识，任正非反其道而行之，自此来始推动华为走上了全面学习、全面变革之路。

从1998年开始，华为连续用了10年时间，全面、系统地引入西方的科学管理思想和理念，从集成产品研发到集成供应链、人力资源管理、质量管理、领导力开发、客户关系管理，再到联合创新管理以及最终落为面向客户的组织模式，在各个方面与全球最顶尖的咨询公司合作。据说咨询费用累计花去了300亿之多，对于一个处于成长期的企业来说，任正非如果没有“我什么都不懂”的虚怀，即使志向再远大，也不敢做到这种程度。

知人者智，自知者明。倒过来说，只有自知“不懂”，才能努力去知人。所谓知人，不但体现为在外部请最好的团队来做咨询，还体现内部公司管控过程中的放权。任正非说：“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”

更为重要的是，领导者自身知道“自己不懂”，还是整个团队形成真正开放文化的前提和促进，任正非进一步将“自我批评”落实为华为独特的管理文化甚至是企业性格，这对于做大之后的企业至关重要，企业越大，决策风险越大，管理者只有越来越承认自己不懂，才越能降低决策中的“自以为是”造成的风险。正如任正非所说：“企业要实现长治久安，……就要不断优化管理组织和营造一个自我批判的开放型的华为企业。”

其二，懂人，懂团队，懂得一个“黏”字

由于任正非是从根子上去理解了人，去理解团队，为了把员工持续“黏”在一起，一开始就原创性地做出基础性的制度安排，而不是表面上小打小闹小激励。

首先来看任正非对于人的理解，任正非说：“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”对团队的理解，任正非说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

在对人、对团队有了朴素而深刻的理解基础上，来看任正非创造的独一无二的制度安排：决定华为不上市，把98.6%的股权开放给员工，任正非则只拥有公司1.4%的股权。

徐直军说，在科学管理方面，华为唯有人力资源的核心理念和思想不靠引进，而是基于任总的思想和大家的集体智慧，在这些年的发展过程中慢慢形成的。

“华为公司成功的最核心要素，就是从一开始就建立起来的利益分享制，也就是任总建立的虚拟股权机制和后来的TUP机制。就是因为这个机制，把华为公司员工和企业的利益紧密地结合在了一起，也正是因为这个机制，使得华为能做到很多其它企业难以做到的事情，比如干部能上能下。”徐直军说。

所谓TUP（Time Unit Plan），即时间单位计划，属于中长期激励模式的一种：假如2014年给你配了5000股，当期股票（虚拟股权）价值为5.42元，按规定，当年（第一年）没有分红权，第二年可以获取5000*1/3 分红权，第三年可以获取5000*2/3 分红权，第四年可以全额获取5000股的分红权，到了第五年，则在全额获取分红权的同时，还可以进行股票值结算，也就是说，如果到了第五年股价升值到6.42元，则第五年总计能获取的回报是：2018年全额分红+5000*（6.42-5.42）。

总言之，华为的人力资源机制和评价体系的核心有两条：1.识别奋斗者，把落后的人挤出去；2.以不让雷锋吃亏为理念，价值分配导向员工的持续奋斗。

其三，管理重结果，领导重过程

把团队紧紧“黏”在一起之后呢？答案是：朝着一个大的方向拼死命地努力。

这句话鲜活地诠释了科特所定义的领导职能：确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工。

与华为同期起步的中国企业，很少有能够像华为这样坚定一个战略方向不动摇的，能做到这一点，靠的就是领导力。用任正非自己的话说：坚持聚焦在主航道，不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判。

任正非是管理哲学大师，在管理上，他强调结果，但在领导上，他则强调过程。《华为基本法》是体现任正非领导艺术的一个经典案例。

1996年，任正非请“人大六君子”起草《华为基本法》。通常，人们认为这项工作只是整理、传播企业文化的一个手段，然而任正非则将其定位为“明确战略方向、凝聚共识、解决下一阶段成长动力机制”的过程。

同一项工作，定位不同，过程不同，结果也会不同，且看任正非是如何做这件事的。

后来彭剑锋教授将其复盘为三个阶段：

第一阶段，教授团队起草阶段，两易其稿，第三稿任正非基本满意；

第二阶段，任正非拿着第三稿与高管讨论，边讨论边修改，期间九易其稿。

第三阶段，历时三年，最终将第九稿确定为《华为基本法》定稿。任正非最后说了一句：基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了。

原来，任正非把整个过程看得比结果重要的多，他真正的目的是，在不断讨论与修订过程中，与大家建立战略共识，坚定战略方向，实现思想统一。

如果要用一句话来概括《华为基本法》的价值，我认为是，它催生出整个华为的企业家精神。从此，华为不再只有任正非一个企业家，而是摧生出了越来越多的企业家，这为大象持续跳出华尔兹奠定了基石。