下面从公司文化、组织架构、管理者、落地执行和区别绩效考核五个方面，讲述了如何在公司落地目标管理（OKR），这些是实施OKR的基础，也是原则，虽然写得比较简单，其实是我过去两年多不断观察、实践和摸索的总结，希望对你有用。
透明的企业文化和工作氛围
这里的难题在管理层。如果管理层的战略和目标都不清晰，那么下面也就成了一坨；如果管理层以各种理由不公开自己的OKR，仅凭口述或者小范围内开会传达，那么下面执行起来就会有偏差。上行下效，大家也都遮遮掩掩，也都口述，难以协同；如果管理层的OKR不能按时完成，下级指定的时候也很难去支撑上级的OKR。OKR的制定是从上到下的分解和支撑，是公司战略的落地；OKR不是从下而上具体工作内容的一个汇总。汇总OKR是汇总不出一个公司的战略的。「所有的问题都是管理的问题，所有的问题都是管理者的问题」 ，深以为然。
公开透明，目标清晰，按时完成，榜样担当
群友评价
1）不可见的OKR是兄弟部门的扯皮利器 - 群友评价
2）太多的情况下，错误把OKR当成KPI考核。 当然更坏的情况是不知道OKR是啥，高层把OKR记到自己的小本本秘而不宣，以为leader之间对OKR就可以了，但是一线作战的同志却完全不知情，这就完全失去价值了。- 群友评价
合理的组织架构、清晰的职能划分
公司的组织架构，可以理解为排兵布阵。尽量减少职能重合，不但没有办法提升效率，反而成为掣肘，拉衣袖。这个问题太大了，仅作提示。
大局意识的管理者
有理想、有进取心、有目标能落地的管理者。之前公司内部就说公司发展太快，公司的企业文化稀释得太严重了，公司已经不是当初的公司。我也有很大的体会，一开始的时候大家还是都是往事上说的，互相举一把，互相抬轿子。后来发现招的人有的已经失去了本心，我个人觉得是非常不妥的。
举个例子，当时公司新成立个部门，部门老大想招个产品经理，内推过来让我面试，拿过简历来，我一看专升本，学校不强，5年多工作经验在第5家公司任职；而这个部门创建之初，更应该招些大厂里牛逼的人来搭好这个组织框架，后来面试真不太合适就没过......比较戏剧的是过了一段时间，这个人居然入职了，还是那个部门，还是那个老大手下。另外一个例子是我的老板，来公司四年多，从未从前公司拉过一个人过来，但是却招来一批牛人，每个人在各个岗位上都干得非常出色，真叫人服。能做到这样是他从不懈怠，每天9点前到公司，工作到夜里11点，一天N场面试，一个个面进来的。两个老大，从招聘、搭班子这件事上一比较，高下立判。
流程闭环、工具支撑、里程碑达成
文化支撑着制度、流程；工具支撑着流程的高效运转。整体上我们公司的OKR系统做的还是很不错的，体验不错，操作顺手、功能完备。自动识别内容，拆解上级目标便利性，横向对齐，百分比自动计算等都有小亮点。但是和实际工作关联不强，我觉得还是待改进的。
每个OKR里程碑按时完成
把OKR的执行当作一个个小的战役，一个个小的项目来抓。只有每一个OKR周期都按节奏，有步调地走，那么整个年度才能走得顺畅。我们可以把每个OKR周期都当作一场小的战斗。虽然我们只看到自己的阵地，我们每个人都守好自己的阵地，那么整个阵地才能不失。按时发起，明确时间点完成指定动作、按时确认、执行、评审、反馈都是有助于OKR的执行的。管理者要以身作则，从上到下贯彻执行。要做就当回事，否则花费这么大的人力物力去做OKR得不偿失。
OKR的执行情况，可以作为一个公司执行力的体现
做好目标管理，区别绩效考核
不要拿OKR去考核，需要另外有明确的考核目标
KPI的完成度可以用来对员工进行绩效考核，而OKR的完成度是不能直接用来对员工进行绩效考核的。但是，有些管理者为了能够对员工有抓手，仍然对OKR的完成度进行考核，这样就形成了一个恶性循环。定 OKR的时候让员工往高了定，结果考核定时候完不成，绩效不好。拿okr当kpi用，变相扣钱，最后OKR就成了中式KPI。
考核和员工利息息息相关，建议设置好明确的考核目标。不能拿一些莫须有的目标说事，因为员工会觉得你这是在敷衍。绩效考核对于员工来说是第一位的，做好了绩效考核，员工才能踏实下心来为公司做事。如果辛辛苦苦工作一年，到头来以一个莫须有的说头就应付了事，员工就会伤了心。所谓的「要么钱没给到位，要么心受委屈了」就是这么来的。
文章要点总结
上面从公司文化、组织架构、管理者、落地执行和区别绩效考核五个方面，讲述了如何在公司落地目标管理（OKR），虽然写得比较简单，其实是我过去两年多不断观察、实践和摸索的总结，希望对你有用。
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