今日头条是我见过的OKR机制用的比较成体系的公司。张一鸣把这件事说的很清楚，OKR用来对齐上下左右的工具。以这个为例每个公司都可以快速导入OKR表格。
头条追求开放透明，信息的流动效率，因此上下左右都要知道各自在做什么，每个人都可以去系统里查看别人的OKR，当然有些可能有保密权限。所以OKR表格从张一鸣开始往下拆分，他的KR会是下一级的Object，这样下级知道上级的目标是什么，自己应该有这个目标。平级的同事要合作，通过OKR也相互知道各自的重点是什么。这个作用就是对齐。对齐很重要，一个公司的资源是有限的，公司的资源应该放在这些对齐的OKR上面。
每个节点除了完成主线上的OKR，还会根据地盘的边界再增加一些创新和非主线的OKR，这些非主线的OKR不是不重要，而是当前情况下因为战略目标的原因，暂时不是主线上的，也许明年就是主线上的，需要同时推进，这样每一级向下扩展，从而形成一个巨大的OKR网络。在这个网络中，主动脉是经过对齐的主干线OKR。对齐是一次上下左右思考争辩的过程，对齐了，事就目标明确了，就成了一半。
越高层的OKR，越看起来简单，就是说我要做什么，战略嘛，不就是要做什么，不做什么，比如王兴说要做打车，这就说完了（哈哈哈，CEO是傻子就能当的岗位吗？）。这件事可能是明确的，也可能只是个方向。中间有几层可能只是传递，传递的太多了说明官僚冗余，能不能完成目标，在核心的几个落地的OKR上面，即关键节点。所谓关键节点，要完成主干中心OKR，这些节点必须完成，且具有完不成风险的节点。如果我们在网络中把关键节点用红色标识出来就会分析出特别有趣的结论，比如一个公司高屋建瓴，然后关键节点都在最底层的矿工这里，那说明这是一家挖煤的企业。如果发现关键节点都在中心，说明这是一家小老板伺候小公司的微企业。多看看这个网络的季度演义，会很有趣，能看出很多东西，混日子的，扩地盘的，潜力股，都能看的很清晰。
所有的公司都有这样的管理目标分解动作，用OKR相当于是个目标表格对齐，然后每一级完成实现O的KR思考和实践。这个动作很简单，也不涉及管理制度的变化，因此所有公司都很容易导入OKR制度，在书写修改OKR的过程中，就慢慢理解了OKR的含义。
然后才是OKR Review制度，OKR表格每2-3个月大改一次，每两周review一次这些OKR。在Review过程中重点讨论关键节点，挑战和鼓励所有节点。
2018.3.30
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