1、庚商的软件产品化怎么办？
2011年，公司已经取得了将近20项软件著作权，获得两项上海市高新技术成果转化项目，获得国家高新技术企业认证，公司软件利润已经达到公司理论总额的一半，似乎公司已经是一个软件公司了。想起我和叶铭总经理在原来的单位的时候，心里确实是高兴，在原先单位管什么都是挺成功的，就是没有机会管理软件部门的战略和实施，心里着急，但是那个公司软件公司的转型最后还是失败了。其实，这两年，庚商公司确实在软件公司的转型上比较成功，也付出了副总经理离职的代价。然而，转型为软件公司并不意味着我们完成了软件产品化的转型，其实我们是基于项目的软件开发，远远没有产品化，也是在过去两年的实际环境下采取的捷径。过去两年，我们的客户的教育经费突击增长，硬件已经被广泛抛弃，而原有的软件公司并没有成型的产品，这种情况下，根据客户的需求定制，甚至在开源的软件的基础上定制，以公司的自动化、电子、网络、软件、应用跨界能力来迅速发展我们的软件产品线事实证明是对的。然而，过去对将来未必对。随着客户的需求的细化、竞争对手的出现、大公司的介入，软件的产品化势必成为下一阶段的重点。而我们已有的几十个客户的经验也支持我们去做这件事情。如果这个问题解决不好，我们就不能把我们的产品买到外地，就无法实现我们的突破性增长。软件产品化还需要我们充分尊重产品原作者的劳动，把产品更加人性化和具有生命力，每大批量使用某个软件的时候，也能极大刺激知识贡献者的贡献，进而改变公司的文化成为创新文化的支持者。软件产品化要解决以下问题：技术白皮书、技术配置、源代码管理、销售工具、接口、版本管理、开发说明书、环境指南等等现在没有注意的问题。
2、庚商软件的稳定性怎么办？
公司的软件BUG和不稳定性并不是由于我们开发不规范引起的，更多的是由于我们客户的不成熟和过高的要求造成的。比如说，今年东华的智能实验室软件项目，虽然7月份就中标，软件需求也有基本文本，然而从真正用户机械学院入场到软件初验展示，一共15天时间，虽然大家没日没夜地羁绊，然而，还是出现很多难免的问题。这些问题一定会出现产品稳定性的问题。产品稳定性的实质是需求工程，而需求工程需要大家更加细致的工作和部门之间的配合。在项目伊始，我就准备了公司先使用的准备，然而，我们的开发者，包含魏诚和叶铭，还是没有养成“WE EAT WHAT WE COOK”的思路，还是客户想做什么就做什么，然而，这样做出来的东西，没有经过自己的使用和检验，一定使用不方便和客户有意见。解决以上问题，还是从思想根源上解决问题，我试着让魏诚和扈静静编制公司的MIS系统部分，不仅拖期而且BUG很多，需求也不及时，那个时候我就做好了客户要骂我们的准备，而我们的工程师以及领导没有意识到这个问题。公司还在初创阶段，客户给的钱也不多时间又紧张，因此，像教科书一样设立质量部门和检测时间是不现实的，那么，我们自己使用是最好的方法。只有自己好使得东西，才能够卖给客户，需求也好调整。2012年，我们应该着重消化2011年的开发的产品，在需求、界面、软件工程、细节功能等方面再细致些，尽量把这些技术我们自己使用，那么就会好很多。有机会差不多了产品定型了，也应该委托专业的测试机构进行测试。
3、庚商驻场服务怎么办？
驻场服务从三零卫士开始我和叶总就一直研究，虽然目前那家单位已经成了上海最大的IT驻场服务公司之一，然而并不成功，一是人员稳定性和水平，二是服务的标准华，三是利润的贡献情况和管理的省心程度。2011年驻场服务并无突破，这个不能完全怪产品经理，其实公司在战略上也举棋不定。我的想法是，驻场要想成功，就一定要标准华、工具化才行，不然，耗费的精力和付出不成正比，服务的边际效益也不能提高。2012年，我希望试探性能够在上海戏剧学院之外再做一所大学，这不是我们的目标，而通过这样的案例完成服务的标准化和工具化才是我们的目标。先说标准化，我希望一个酒店业或者房产连锁业的人来领衔我们的服务，不然这件事情就做不好，我还希望一个比如广东人，有着服务理念和服务传统的人来领衔才可以，在此基础上按照我们的标准和库去服务，才能做好；工具化更加重要，目前我们的ITOP平台非常不好使，与我们其它平台之间的配合也不好，是否下决心自己开发一个基于ITIl的服务平台呢？我看有必要。我希望成立一个真正的庚商数字化教育研究所，头等大事就是服务工具的开发：比如基于ITIL的服务工具(包含服务记录\服务CALLCENTER\短信\邮件\二维码\RFID)等的集成工具以及服务资产管理、服务绩效管理、服务云备件计划、服务信息物联计划、服务标准化管理；这些东西好了，再加上服务的资源库建设，才能说有一个好的服务保障。有人说，驻场服务不为赚钱，主要为了延伸项目。其实这是错误的。在延伸服务方面，区域经理和运维经理确实是对项目是帮助很大的，而我以前的经验，驻场团队直接帮助没有想象的那样大，也更容易引起道德的质疑。驻场要想做好，还是立足驻场的本身模式、工具和标准化方面下功夫。
4、庚商的运维服务怎么办？
2011年，公司运维服务进步很大，无论项目数量还是项目金额以都得到增长。这一方面得益于我们坚持服务集成分开独立发展，二方面汽车工具的配备比较好，三是区域经理的蹲点驻守。2012年，继续坚持服务产品经理与集成产品经理独立考核，在配合方面考虑到之间的关联性，目前成熟的情况下可以并在一个部门并且加大考核。在区域经理方面推广2011年的经验，在黄兴路、浦东、松江、中心设置专门的区域服务经理；另外，我希望能够把公司已经开发出来的设备资产系统进行升级，升级到服务平台，使用二维码进行服务配置以及自己编制ITOP平台，支持运维和驻场服务。
5、庚商的研发和高端定制怎么办？
一个公司要想有创新的产品，一定要有创新的客户、创新的文化、创新的机构，我们是高校的客户，目前主要是上海的高校客户，这个客户群有创新的需求，公司创新的文化有了基础；在过去的几年，公司不断采用方法来提升和改变创新的文化：读书、旅游、体育运动、党组织、网上办公、球队组织、访问经理、兼职人员，通过几年的努力，我们创新文化初步成型，过年期间还需要大家看《乔布斯传》，进一步体现。2012年，公司打算成立庚商数字化教育研究所，把产品化和工程化的事情与探索性的事情初步分开，再软件服务事业部里面专门设置探索性的部门进行研发、合作、高端定制。
6、庚商的网络和集成发展怎么办？
坦率地说，公司的网络和集成业务是公司的立家之本，也是公司目前不能离开的业务和其它部门的支撑，更是在销售额上必备的。然而，我们要知道，这个部门捆在公司内部发展，由于文化不同，集成需要标准化，软件和实验需要创新，造成我们和各个大学网络中心和信息办的关系一直没有进展甚至是倒退。由于公司的资源向实验和软件倾斜，集成部门的管理和员工状态也不好，员工流失率也比较高。改变这种状况需要独立发展。今后的庚商，在全国各地不可能发展集成业务，只可能发展服务、软件、实验内容类的业务，然而全国各地的这类业务需要有强有力的工程支撑，这就是我们的工程公司。2012年，还未必能够完成工程公司的独立运作，因为我们的团队配置还没有完成，工程公司总经理也没有合适的人选。然而，独立化和给这个部门员工更加广阔的发展空间将是趋势。公司拟将产品代理、中小学的全部业务、职业学校的集成业务全部拨入这个部门并且希望专业化发展这个部门和业务。我们希望更多的CCNP和CCIE的出现，原有的大专员工，只要是这个部门的，证书类和本科读书深造是否给与更加优惠的支持以提升。
7、庚商的实验内容服务怎么办？
2011年11月到12月我在广东考察走访了一个月，坚信了我们走“数字化教育内容服务领先者”这个定位的正确性。2011年，徐立利和刘冬分别在不同的大学代课，还有一些上海的大学也要求我们示范课程，这证明实验内容服务正在兴起。公司最早在实验室建设方面能够取得成就也是靠上海理工大学的详细的指导书。我是老师，非常能够体会实验教学对于老师的困难，只有能够提供像样的内容：软件、指导书、录屏、考试、作业等，才对学校师生来说这个项目才发挥作用的可能。但是，凭我们的工程师、如此多的学科，无论如何我们也做不成好的内容提供商的，怎么办？我想起了乔布斯，苹果创造了一个平台，“用户就是最好的开发者”，在庚商公司，不乏教师，然而我觉得不够，明年还有几位老师来企业顶岗实习，我想，老师最知道老师的需求、老师也最具备知识点和知识体系的架构，把庚商教育和实训体系、质量管理、流程用来保证，创造出一个竞争者不能模仿的模式，才是我们能够胜利。我想，只有乐嘉锦的数据库、白英彩的网络、薛华成的管理信息系统、方滨兴的信息安全，这些内容称为课程引导着，我们的内容才能够大规模拷贝。在课程内容的制作过程中，我们需要本科的职教的兢兢业业的一线老师来布置课程，才能够保证东西好用。
8、庚商的技术制高点怎么办？
我们的进步为什么这么大？那是因为我们服务的客户都是60%以上的事博士，我们也跟着提高；我们要做的事情为什么这么难？因为我们的客户见过的聪明人太多了。公司要保证我们的内容、产品、思路是最好的，就要与这个行业的著名教授、专家进行谦虚地学习，把他们的思路吃透才能把这件事情做好，一旦他们的事情做好了，一定是好东西叶出来了。我们有一个有力的条件，通过不同的大学不同的学科，都能够找到制高点来解决我们的合作问题。与高校的合作不要求全和挑剔，要学会利用别人最闪光的地方我们做配套。2012 年，我努力多年的事情终于有了结果，我将去卡内基梅隆这所世界计算机排名第一的美国高校进行一年期的访问，我想，我会走遍每个教授的实验室，在理念上、技术上、合作上给公司带来突破。
9、庚商的代理产品怎么办？
我们不以代理为主，并不意味着我们不做代理产品。庚商公司是做投影机及其灯泡起家的，这个产品线可以帮助我们和大学的设备口、教学支持部门、厂商、采购中心建立良好和持续的关系。庚商公司不是一个倒腾东西的公司，因此我们也不在厂商身上花很大的大家，而我们的竞争对手们天天都在和厂商搞关系，建立起来一条关系链条。庚商不是这种文化，然而我们如何面对呢？我想，三个方法：一是服务足够好，二是价格足够便宜，三是产品足够新。目前我们正在朝着这条路在走。我们把办公搬到了松江东华旁边，我们的区域经理天天有在东华转悠的，这保证我们的服务能够及时到位；我们已经成功逼使我们的竞争对手在东华只能打低价，这使得他们中标的东西永远赚不到钱，而赚不到钱的东西不会长久，最后厂家和客户要找我们服务成本才能摊簿；我们应该不断跟踪新的产品，2011年我们在工作站、服务器、三维扫描仪大规模领先对手。基于以上分析，产品上我们需要专人研究，但是要有耐心，我想最终取得胜利的是实力。
10、庚商的自我IT服务怎么办？
写到这条的时候，旁边的广东区域经理在察看公司办公平台的时候发现一个新来的小姑娘叫朱丽萍已经开始写周报了，之所以知道她是新来的，是因为她的周报第一条就是公司报到。我的梦想是公司要办到麦当劳那样，具备一定知识基础的员工，经过简单的流程培训，马上可以工作。公司的信息化给了我们这种可能。大家发现没有，每年的越新来的人，其日志的规范性就越好，这主要是因为老员工其实思维定势蛮大的，而公司信息化最近一年在突飞猛进。“ＷＥ ＥＡＴ ＷＨＡＴ ＷＥ ＣＯＯＫ”， 如果我们的自己的信息化都做不好，那么我们如何说服我们的客户使用呢？公司在软件方面目前产品化还很差，但是之所以还吸引我们的客户，我们自己的平台是最好的宣传和信心的保证。下面，我们还是要成立庚商数字化教育研究所，作作的最大的事情就是服务公司，把最新的应用和软件公司首先使用。我们自己的资产设备系统、视频系统、培训系统、ＯＡ系统、设备物联、现代化办公、可视化办公、网络营销、网站等等，要结合教育部门的应用，不断创新自我使用。过去的一年，我们还不太重视，总觉得公司的事情不是客户的事情，没有回报。全年的考核就要开始了，我想２０１１年除了公司内部服务产品经理外，为公司内部信息化做出贡献的员工，我们要更大力度地奖励。我们自己不做信息化，不奖励信息化，那么我们给客户的东西就很虚伪。未来的两年，我们一定要培养像蒋宁一样的关心内部信息的ＣＩＯ，把“权力下放、信息集中”这件战略落到实处。
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