这周读了几本咨询相关的书，杰拉尔德·温伯格的《咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧》和《咨询的奥秘（续）：咨询师的百宝箱》、熊亚柱《管理咨询师的第一本书》、布洛克的《完美咨询》。
其中，能打到5星的是布洛克的《完美咨询》，尽管这本书初版写成时间比较早了，但是其中的方法论一点不过时，反而在时间流逝中愈显出其经典。
我的工作与咨询没啥关系，为什么要关注咨询相关的书籍呢？其实最重要的是想从咨询师和咨询顾问的工作中，学习一些解决问题的方法，以及通过解决问题的实践对思维方式、系统逻辑带来一些改变。著名的咨询公司麦肯锡，培养出了大批优秀的管理者、企业家、咨询师，也出了非常多的有关笔记思考法、系统逻辑、问题思考术等方面的书籍，不少已经是历经多年的界内经典。
任何知识体系的形成和应用，离不开“术”和“道”两个层次，“术”侧重方法论和执行策略，“道”侧重系统、思维，以及由众多“术”的实践所带来的的升华感悟。读完这几本书，大概梳理出了其中的逻辑和系统，熊亚柱《管理咨询师的第一本书》比较基础，算是“术”的范畴，书中有不少内容是很细致的、手把手教你如何与客户打交道、如何撰写方案报告、如何组织一场会议的方法。如果是刚刚入门的咨询师，或者业外想要了解咨询行业工作内容的人，这本书是适合入门的。杰拉尔德·温伯格的两本《咨询的奥秘》，以通俗的小故事来引出了咨询中的很多“道理”和“套路”，属于“道”的层面。布洛克的《完美咨询》，既有“术”又有“道”，从方法论和系统层面给出了做出完美咨询的建议，是这几本书中最经典和深刻的，值得多次阅读。
再好的理论，如果不加以应用和实践，也是纸上谈兵。在读这几本书的时候，我经常会有这样的感触：“哦，原来这样，我以前做的xx项目也遇到过这个问题，我要是当时也这样解决就好了”、“谈的太对了，我上次跨部门协调资源时就遇到了这个瓶颈，当时我还以为是xx层面的问题，原来可以再深究挖掘一下，本质是xx上的事儿”……我们自己平时的工作和项目实践中，也会遇到各种问题，在这些问题中吸取经验总结教训不失为很好的成长过程，不过如果能早点读到一些有益的书籍知识，说不定有些坑就不用重复踩了、有些学费也不用重复交了。
以下是在这几本书中总结出的一些解决问题的方法和思维逻辑，算是这几本书的一个总括性的读书笔记：
1、客户总以为他们遇到的问题是技术问题或业务问题，实际上，几乎所有问题归根到底都是人的问题。
2、咨询顾问是个特殊的群体，他们在客户公司中没有任何管理权力，也无法用客户的管理权力推进项目的实施，他们的核心工作就是对客户施加影响力，进而推动客户去完成他职责内的项目实施和落地。
3、客户（往往是企业中的管理者）最担心的是失去控制权，并且时常害怕自己管辖范围内的问题被咨询顾问毫无保留地暴露出来，所以他们对咨询顾问的态度通常是抵触的。咨询顾问的核心工作之一，就是处理客户的抵触。
4、咨询顾问与客户是合作关系，且须保障这种合作者关系的公平，即双方共同参与、共同承担责任，而不是由咨询顾问提出的建议和方案就由咨询顾问实施。实际上，咨询顾问没有也不该有实施权，而是通过自己的影响力促使客户将方案落地实施。
5、咨询顾问的目标不是帮客户直接解决问题，而是帮助和引导客户改变思考问题和剖析问题的思维方式，从而自主地解决问题。
咨询顾问是干什么的
咨询顾问是干什么的？这个问题可能你觉得没必要提出来，但实际上，仅仅将咨询看作是咨询行业就有些狭隘了。在《完美咨询》中，作者讲到“
咨询顾问是指身处这样位置的人：他们对某个人、某个群体或某个组织拥有一定影响力，但是没有直接做出改变或实施项目的权力。
”咨询的结果是（客户方的）某些行为或思维或形式发生了改变，而促成这种改变的过程是咨询师对客户施加影响力而使客户做出的。这是咨询行业中咨询顾问所做事情的一种概括性描述。
另外，广义上讲，只要你给别人提供了建议、参谋、指导，这就算是一种咨询行为了。这一点是大部分人容易忽视的。在一个项目中，你试图寻求你的平行部门的资源支持、说服平行部门的领导给予一些有效建议和人员支持，这都属于广义咨询范畴。咨询行业的一些方法论，在这里也是适用的。
咨询的步骤：
1. 进入与签约
2. 调研与对话
3. 分析与决策
4. 参与和实施
5. 项目的扩展/重启/终止
这其中有非常多的细节：比如
界定问题：透过客户反映出的问题表象，找出问题的本质根源和范围，客户之所以找咨询顾问来解决问题，就是因为他们自己因种种原因解决不了，而大部分客户对问题的界定是表象的，这需要咨询顾问像剥洋葱一样一层层地剖析，找出客户的真实问题是什么。
再比如，厘清问题后一般会召开项目启动会，何时召集项目启动会？谁来召集会议，咨询顾问还是客户？参加启动会的人员有哪些？如何才能保障所有与此相关的部门一把手悉数到场？会上需要确定和解决哪些问题？与会人员中，谁对最终的决策有决定性影响和拍板权？协议中需要写哪些条款？咨询顾问与客户相互的责任如何界定？后期资料调研阶段需要客户方提供人员支持是否需要落实在合约中？在会议中如何识别和应对客户的抵触？等等。这些非常细节的问题，每一个都有可能成为阻碍签约顺利进行的因素。
咨询顾问的目标：
不是帮客户直接解决个别问题，而是帮助和引导客户改变思考问题和剖析问题的思维方式，从而自主地解决问题。所以，一个优秀的咨询客户的目标是帮客户从根本上解决问题，专注于治本，而不是一次性解决个别问题。
后者使客户不具备剖析和解决问题的能力，每次遇到问题都离不开咨询顾问的参与。
咨询顾问的角色：
通常来说，咨询顾问在与客户打交道的实践中，扮演的角色类型有三种：
1. 专家角色
2. 助手角色
3. 合作者角色
决定咨询顾问扮演哪种角色的重要因素是客户对控制权的把控。专家角色，说明咨询顾问以专家的身份出现在与客户的合作中，客户尊重甚至崇拜咨询顾问的专业性，并且常常寄希望于咨询顾问能把他搞定所有事情。助手角色，与专家角色相反，这时的客户通常是比较强势的管理者，他们会对咨询顾问发号施令，他们认为咨询顾问应该帮他搞定调研、报表等一系列细节问题，做好执行部分，而不是参与重要的决策。合作者角色，这是一个优秀咨询顾问的最佳角色，这这种角色中，咨询顾问与客户是平等合作的关系，双方共同参与并共同为项目的前中后期及结果负责。
通常情况下，公司内部顾问往往扮演助手的角色，公司外部顾问会出现在专家角色与合作者角色中。在前期，咨询顾问就要搞清楚自己所处的组织环境如何、自己扮演的角色如何，如果不是合作者角色，就要想办法与客户进一步沟通使双方共同参与共同担责。
一切皆是人的问题
在《咨询的奥秘》中，作者说“客户遇到的一切问题到最后都是人的问题”。在《完美咨询》中，作者说“
并不存在什么纯粹技术性问题，人际关系是永恒的主题。
咨询顾问的工作核心是如何处理客户的抵触，而客户的抵触往往在于他们担心失去控制权和受到伤害”。所以，贯穿整个咨询始终的，是组织问题、人的问题。
其实在初读这两本的时候，书的内容与我的预期是有差距的，我预期读到更多关于“术”的方法，即最好能手把手教我这样一个小白，是如何开启、推进、结束一个棘手项目的。不过读之后，发现书中更多是关于“道”的部分，并且非常大的篇幅涉及到了“人”的因素，尤其是《完美咨询》中对于客户抵触的理解和挖掘是非常深刻的。
有的人可能认为，“不存在什么技术性问题，一切皆是人的问题”这句话有些过于绝对，甚至有点职场老油条的味道。但是如果结合一些具体的职场案例，或者你在平时工作中能多用心观察的话，就会发现这句话是体悟非常深刻后才能得出的，不仅在外企如此，在国内的民营企业中，可以说这句话道出了中国职场的精髓。
如果你是一位管理者，我们常常遇到这样的问题，比如某个品类某个时段销量一直上不来、某个产品的推广一直转化率不高、某个团队的成员一直不温不火没什么积极性、某个技术小组的代码总是bug百出、某个部门的人天天喊累天天加班但是依然没什么有效产出……
作为管理者（业务负责人或部门经理），在分析这类问题时，通常是先调出当前及之前一个时段的业务数据或技术数据，然后找出几个关键因素进行数值比对和变化曲线分析，然后得出一些听起来非常正确的结论：比如近期老客复购率偏低，我们得要重点召回老客了；比如这个推广渠道的数据灌水严重，我们得加强对第三方投放商的管控和监督，实在不行就干脆换一家服务商了；比如这个团队的代码总是漏洞百出，是因为他们总接到临时性紧急需求，开发时间短任务重，只能匆忙上线了……
一个非常奇怪的现象是，我们对于公司内的组织问题、人的问题经常是回避和敏感的，管理者也往往一方面从组织的角度去处理和应付公司内的一些关系处理，可以说他们在组织关系中历经百炼，但同时，他们对于问题的归因分析，却往往归因到一些纯粹技术性或业务性问题上。如上文中，管理者对于问题的归因，常常是通过一系列表格数据得出的，而且是“头疼医头脚疼医脚”。不能说这种分析是错的，甚至这是思路非常清晰的业务分析方法，也有可依据的数据来源，现在不是都讲究大数据、用数据说话么。
不过问题是，这些问题和原因都是表层的，属于问题表象，自然得出的解决方案也是针对表象问题或者短期问题的。要想从根本上长期解决这个问题，就需要更深层挖掘问题背后的原因。大部分咨询顾问接手的案子，最终的问题都能追溯到人的层面，人的效率问题、人员的构成问题、人的协作问题、人的能力问题、人的态度问题、人的愿景问题……
最后的最后，要想深层次解决这些问题，咨询顾问提出的解决方案往往都会涉及到后来的人事变动、组织架构调整等。那么，有意思的问题就来了。一种情况是，这些有关人的问题，最高层管理者是心里清楚的，之所以一直维持现状，可能是有别层面的考虑，比如成本上升、短期效益的损失等，甚至还有一些情感因素的考量。这种时候，如果最高层决策者对于现状改变的决心和投入不够大，他们往往会拒绝或者拖延咨询顾问的建议。另一种情况是，由于咨询顾问在客户企业内的直接对接人往往是某个部门经理或总监，也就是公司内的中高层管理者，项目方案的制定、参与、实施等过程均需要这位经理的全程参与，而如果最后的方案会带来人事变动和组织架构调整的话，这是经理们最不想看到的。如前所述，控制权的削弱和丧失，是经理们最头疼的问题。这也是为什么很多企业内的经理们并不欢迎咨询顾问的原因。
基于以上种种原因，其实咨询顾问的工作推进是非常有难度的，也非常需要智慧。这也就是为什么咨询顾问的必备素质，除了专业能力以外，还需要具备非常优秀的人际关系技能、咨询技巧。
国内企业的咨询结果往往是：鉴于最高层管理者本身就是想要一个“头疼医头脚疼医脚”的临时针对性方案，以及咨询顾问在企业内遇到的经理们的种种抵触和沉默不配合，很多国内的咨询顾问们也就放弃了“系统性从根本上改变客户剖析和解决问题的思维”的执着，转而给客户提供一个看起来数据来源很丰富、且能在短期内见效的方案。而后者这类方案对于咨询顾问来说是更简单了。拿着同样的钱，工作却变简单轻松了，还不至于得罪人，到最后来个皆大欢喜。这样的咨询，它不香吗？
我看过一些国内咨询顾问所做的案例之后，发现他们给出的方案其实与一些业务经理们自己分析制定出的方案没什么本质差异，都是基于技术讲技术、基于业务讲业务。
一些启示
解决问题的思路和方法都是相通的。你因为失眠去看医生，医生给你开了一些安眠药物，每天吃一片，你的睡眠也得到了改善，但这种治疗方式是对症治疗，是短期内见效的化学疗法。如果医生询问你的日常作息、你的生活规律、你的心情情绪、你的经济状况，然后给你开出的方子是：改变你的作息，不要熬夜，早睡早起，每天坚持20分钟有氧运动，每天摄入肉类不超过100g……
第一种疗法，简单高效，注重短期效果，患者也不需要付出多大的痛苦和努力，只需要按时吃药就可以，属于“你有病——医生开单子”，在开完单子拿完药以后，医生的工作就结束了，你与医生的医患关系也结束了。第二种疗法看似说了一些“废话”，却是试图在病根上去除病患，相应的，第二种疗法的过程长、见效慢、患者需要付出很大的痛苦和努力，因为需要他从根本上改变自己一贯的行为方式和习惯了，这可不是容易的事。这种疗法中，医生与患者的关系不是给出方子就结束了，而是医生会参与到整个过程中，比如阶段性检测、根据检测结果调整后续的方子等。
这就是技术性方案与系统性方案的区别。而不管是普通人还是一个企业的高级管理层，更愿意接受的是第一种短平快的方案。
即使不准备接触或进入咨询这个行业，他们的一些行为方式和思考问题的方式还是会给我们不少启发。我们在日常工作中，要学会以咨询顾问的角度去剖析问题、解开问题的表象，直指问题本质和核心，同时，如果条件允许的话，对于自己的问题，还是需要从系统解决的层面考虑一个治本方案。再不济，我们也可以给自己列出一个短平快方案和一个系统的治本方案，然后列出各自的优劣势进行对比，看当下情况适合选择哪种。
重要的是这种思考问题的方式，相信它在几乎任何行业，以及我们个人问题的解决上，都有共通性，值得学习和实践。
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