破&立

破而后立,破---在舍弃现有制度的同时也舍弃了现有的成就。究竟破到什么程度才叫破而后立，破到百废待兴才叫破，

立而后破,新的制度成熟了，再将老的制度舍弃。

到底是应该先破还是应该先立？

古言曰：“预则立，不预则废”，从这里看应该先立后破，不立不破。怎么才能立？还是需要先破。只是在有条件的情况下，让一部分去破，然后再整体的立而后破。

拿一个公司的制度来比喻，这个制度是否是最合适的可能不确定，但总不能讲整个公司的制度废掉从新建立。就可以从其中一个小部门开始破，尝试新方法。当有成果了，再促进整个公司去改进。

我常常在想什么时候我会不再因为薪水决定在哪里工作，而是喜欢上一个公司的文化。或者是团队的文化，这个是最直接的。

微软 micro soft

”一个微软”，从以前强调单个组织到个人，转为强调整体和团队。最直接的体现就是否能有效资源共享”，减少重复工作。为什么这么说？当个体间存在竞争关系时，就会阻碍个体间的知识交互。不过竞争机制的好处就是能避免吃大锅饭。

而这种能力共享能否得到真正的体现，用考核去驱动，可以想想目前我们的kpi是什么，以结果为导向，可以想到我们的重心在自己身上，团队中的竞争关系也是比较明显的。这种员工之间的关系就成为了能力共享的阻碍。其实这种关系在学校中也是很明显。也就是这个问题至今并未解决，归根到底是组织希望我们互相竞争，并相信只有这样才会有产出。

2013年11月12日，微软全球总部发出一封信，宣布放弃了能很好的保持员工的奥林匹克精神的员工分级评鉴制度（Stack ranking）。

对我来说这个机制的缺点就是：虽然在团队内是相对的，但是在整个公司来看，并不是相对的。也会导致有一种现象，就是员工不想去优秀的团队。最后形成一个恶性循环。尤其在到达舒适圈后再做改变，就更困难。还会有“我帮助你，会让自己绩效降低”这种问题。

当然这个机制在一定程度上避免的吃大锅饭的情况。

目前微软的考核点：除了自己做了什么，还要看帮助别人做了什么，和别人一起做了什么，

微软企业传播团队总经理Tim O’Brien透露，纳德拉担任CEO之后微软有一个非常大的转变：从之前的强调单个组织和个人到现在强调整体和团队，也就是”一个微软“的概念。

一定要见客户；

取消绩效考评；

团队文化的培养；

HoloLens

微软发生的变化到底是什么？

比尔盖茨   

项目人员一定要见客户。

从整体来看，微软的变革重点是更人性，更关注公司文化的变革。促进人与人，团队与团队之间更open

亚马逊：

没有架构师？每个服务都是很小的组件，每个团队自己决定自己的架构。

没有总架构师？

一个服务通常就是2到5个人，5个人都不能支持了，就拆分服务。

内部会议，不允许使用ppt

微服务一些必备的能力：快速回滚等。。。。

灰度测试能力。能精准的控制到每一个层面。