人们在在海滩边玩耍时，都会看到，当潮水涨起来的时候，后浪不断推动着前浪，推向岸边，越推越高。
而组织的发展也会有其中的道理。
当一个创业公司刚刚成立的时候，组织的规模很小，创始人和和核心团队可以随时亲密无间地沟通，看到组织的边界，了解事情的执行情况。
当组织从几个人发展到几十个人、几百个人的时候。再扁平的组织层级，都还是会存在信息的不对称。
组织能力的边界是来自于核心管理团队的能力边界。这个能力边界由知识、经验、悟性、学习能力等因素决定。组织在扩展的过程中，一定会面临能力的瓶颈。原有的核心管理层能否随着组织的成长，驾驭越来越复杂的状况，这对于企业的发展是一个门槛。
一方面，要么是原有的管理团队成员能够通过学习跟上组织的发展；同时，在组织的不同阶段，就要引入更高水平的管理者。
但引入新的管理者也会对企业带来风险：
文化是否适应？
公司价值观的认同如何？
过去的经验和能力是否在这里可以发挥？
交替过渡阶段的平稳性如何？
这些都是需要慎重考虑的问题。
另一个方面的问题是，企业原有的能力上限和惰性如何通过新鲜的力量来打破。这就要求，给新进入的人员同等的平台，不要在主观上有“新人”和“老人”之分。
新人和老人的区别不在于能力，只是对于这个环境的适应程度。应该在态度上给予新人同等的认同、认可和支持。应该专门花一些时间与新人们进行交流沟通。
虽然，老人之间已经没有磨合期。沟通的效率更高。但也许这种效率背后牺牲了观点和新的见解。
这样，一方面使得企业发展有了上限；另一方面，没有真正发挥出新人的价值。更恶劣的后果，是新人没有找到自己的价值定位，很快就离开公司。
而同时，新人优异的表现，以及公司层面对于新人的关注，会让老人们时刻警惕和保持动力。
正所谓，长江后浪推前浪，前浪才能有更高的高度。这才是组织发展的动力源泉。而企业的创始人人也要借助这一浪又一浪去越过那些潜藏海底的风险。
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