OD到底是什么鬼？（下）

OD 到底要做啥？

组织发展似乎就是爱你在心口难开，看了OD到底是什么鬼上半部以后，感觉OD上可承接战略解码，下可执行、监控到效果评估。既懂组织又懂人，仿佛是个十项全能。

那么作为组织发展的入门小白，如何从大处着眼小处着手，逐步循环迭代提升自己对于组织发展的认知呢？

在前文中我们提到，组织发展在国外发展势头远远不如国内。为什么呢？因为在组织发展的后期，人们更多地关注了发展中的“术”的部分，忽略了“道”的部分。

组织发展的工作在后续的组织变革部分被导入，它们所起的作用更侧重于落地执行、人才发展，更偏向于TD 或者LD。因此，也正是在前期或者战略解码期间的缺失，导致了它的角色变得模棱两可。

职海领航配图

刚柔并济的OD

我们用麦府的7S模型来看下组织发展的软硬件层面分析组织发展的结构，硬件层面包括策略、结构、制度；软件层面包括技能、人员、管理风格与共同价值观。

马克思曾经说过“经济基础决定上层建筑，上层建筑也反过来作用于经济基础。” 所以组织发展需要软硬件都兼顾，才能得偿所愿。

其实将整体按照软硬件也可拆分成为三个层次，既组织、团队、个人：

职海领航：组织发展的三个层次

组织层面：战略不是简单的财务指标数字，如何进行战略路径规划、战略解码；哪些是存量哪些是增量，一年中有哪几场必须打赢的仗；目前的组织如何承接相应战略落地；

团队层面：如何通过组织氛围健康度调研数字化地为企业发展提供相对客观标准并充分挖掘团队发展的痛点，通过恰当的制度辅助激励团队，提升组织效能、人效；

对于文化价值观等核心软性内容，通过与能力行为相挂钩，与同事之间的反馈挂钩，与人员绩效、晋升挂钩，从而推进文化价值观的正向促进；

个人层面思考的问题：如何通过系列工具判断人、岗以及目前的技能是否能跟上组织的需求；对关键人才、关键岗位如何进行职业生涯辅导和激励设置；

因此，从组织战略解码角度来看，团队招募的外部顾问来自诸多战略咨询公司或者人力资源咨询所。

而外部顾问和内部操作一般都会存在一个如何落地的角度，在后续的组织能力建设、制度推进、组织变革、人才发展方面，与人力资源本身的基础功还是息息相关。

我们不能认为存在既合理，但也不能拿着棒槌就认了真了。在高层猛喊“像XX企业看齐”的过程中，也要对自身的企业有着审慎的判断，否则画虎不成反类猫的案例比比皆是。

在企业初创时期，企业更多关注生存的问题，如何活到明天，其汇报关系也多为小而美的直线汇报模式；到了扩张时间段，如何从小的“团伙”真正跨界到团队，有了多职能的汇报关系；再到多区域的时间段，从小团队到了矩阵式的结构，多头管理。

每个阶段都有自身的优缺点，也对各个时期的人才有着不一样的考量；看着其他人的小前台、大中台的模式，是否能够拷贝，其实都对组织内部运营存在着巨大挑战。

职海领航：公司不同阶段的不同模式

除了对于组织架构的考量外，团队本身的文化与价值观也是另外一个层面的考量，初创团队本身如果是弱文化的氛围，又加入了外部头部企业的强文化高官或者高精尖人才，也势必会对本身团队存在着非常大的激荡。

这又联系到了团队形成的不同阶段，我们都期望每个高精尖人才加入后能够hit the ground and run，希望他们能够在新的环境中更好地landing；那么组织发展或者人力资源在其中的角色，如何更好地帮助团队顺利地度过storming的阶段进入performing，也是具有挑战的事情。

“一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵”。

在组织内设置组织发展一岗，期待用完美的理论模型或者庞杂的工具，就能解决组织层面的问题，而且将任务抛给这位熊猫血的顾问，靠一己之力推动组织变革和顾问技巧，就可能会产生项目没办法落地的通病。

组织发展专家在组织内如何找到你的后援团（sponser)并且建立组织内的影响力，否则都可能让组织发展这个岗位沦为虚职，从而真正变成一枚动物园供人观赏的熊猫，只可远观也。

OD需要懂点财务报表么？

人力资源大师尤里奇曾经提过优秀的人力资源管理者其实和优秀的业务管理者有共通点。那么事实是目前有许多顶尖的优秀财务管理者也正在走向CEO的岗位。

究其根本，就是他们都有一个共通点，对于业务的利润产生点、费用产生以及未来组织战略投资的把握都有着清晰和数字化的认知。

比如从经营管理层面、运营管理层面以及组织与人才管理层面，层层递进剥离去看。

在此前的一篇文章中，荞麦曾经写过一篇《财务也就那点事儿？》企业存在的意义就是利润。刀斩杂草禾苗长，流水不断安稳中。

利润可以拆借出来看：

禾：代表成长的业绩；

刀：代表砍掉额外的成本；

水：代表流水、现金；没有现金就没有生存；

门：代表安全；

王：代表老板和经营者；

剪掉成本、剩下的才算是利润；要有风控、正向的现金流。这和HR有什么关系？人力资源成本（招聘、工资、社保公积金、个税、绩效、管理制度、考勤）都和财务指标相关。如何贴近业务，理解经营压力和增长点、驱动力；设置绩效结合鼓励员工创造价值；提升绩效；减少内耗提升价值。

因此，如果是上市企业或者财务信息可以被披露，组织发展人员能够与财务对话，就对整体把握有了更加全局化的了解。

写在后面

回到起初，OD是个什么鬼, 借用维基百科的定义：

Organizational development is an ongoing, systematic process to implement effective change in an organization.

它是基于行为科学，关注组织变革的系统有效手段，与组织的战略相关，与底层的社会心理学相关；它关乎组织、团队、个体。

组织发展的理论和套路非常之多，在大师之间都对组织发展有着数十种的定义。它上接组织战略，下对人岗团队。

人才的发展端口基本也是从顾问公司来的较多（考量到组织战略、人岗团队的理论、工具及内部咨询方案较多）。

市面上关于组织发展的课程也非常多，从麦府7S入手的，从组织发展全景图入手的，也有将NTL的海外课程引进优化，也有类似两大知名企业内部实操后提炼生化的，也有从某些组织能力调研后进化衍生的。

总之就是纷繁复杂，种类繁多，八仙过海各显神通。

作为人力资源的伙伴们如果也希望多了解一些组织发展的理论体系和方法论，可以从NTL的KOL们的著作中开始看起，当然荞麦也没有完全看完，比较能够啃下去的部头还是沙因老先生的企业文化以及过程咨询系列。

其他的组织发展全景图的工具在国内也有咨询公司推出，战略解码、人才盘点、文化建设以及能力素质模型，都有完全成熟体系的解决方案与课程。

当然，如果你对社会心理学或者组织行为学更感兴趣，也是有相应的学科参考。

OD道路漫长，希望能与各位同仁上下求索。