续上篇，标交是衡量插单与否的关键。插单意味着客户超内部标准交付能力下单，对计划排程有较大的冲击与影响。
这里需要说明的是，客户的订单需要评审（含数量、要货日期等），毕竟企业的生产能力并不是无限的。
所以，客户的订单日期就有两个：
一个是客户期望的日期；
一个是根据约束条件（如：已下订单占用的产能、瓶颈物料、设备加工、模具加工等，业界的APS软件提供基于约束条件的可用性检查，SAP系统称之为GATP功能）评审后的日期。
理论上讲，评审后的客户订单，是不存在插单现象的（即，场景4、5、6基本不存在；除非进行了提前备料、备产动作，进行快速交付），那么，标交越短，则插单越少，这也是许多企业热衷于缩短交期的原因。
那标交是如何制定出来的呢？主要有几个方面：
首先，来自客户期望，例如国内顺丰快递的交付周期1~2天，而圆通则可以延长至3~4天；客户的期望可以通过访谈、调研；
我们还思考一个数据模拟的方法，以客户要货订单的【初始日期】，与标交比，如插单比例过多，则说明标交需要想办法下降；如插单比例较少，则说明客户要货周期偏长，标交仍在客户的期望范围内；
其次，来自标杆比对，如果与标杆有明显差距，并与客户期望有差距，则存在失单的风险；
最后，来自自我评估，基于历史交期，还有哪些改善点，提出更高的目标。
按6类场景分析，其中第2种场景（要货>实际>标交）是我们最期望的交付模式，最终的交期取数源于标交，所以标交的制定也是交付管理中非常关键的环节。
交期的缩减，满足客户需求最重要的，这也是指标设计的核心宗旨，而不仅仅是基于管理需要而设计，避免指标设计及实施走形。
我们要找到客户需求与内部能力的临界点，在一旦高出这个临界点，客户不会满足；而低于这个临界点，则会耗用内部资源（如过高库存等）。
所以，如果客户对交期仍较为满意（DDP达标率高），可以在流程的改善上进行发力，让组织效率更为快捷；
如果还存在较大差距，则可考虑在流程改善的基础上，提升预测备料管理、流程优化（尤其是动作前置）等管理水平。
综述，我们认为DDP是围绕客户的核心指标，应提升重视度；而交期是交付能力的体现，找到临界点，并采取不同的改善策略（流程优化+预测备料+备产备料）等。
注：不应客户要货周期长，就不去关注交期，我们需要更有柔性的交付水平。
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