1968年12月9日，美国国防部资助的一个研究项目发起了一场革命。这个项目的重心不是冷战对手，甚至不是资源丰富的香蕉共和国，而是“增强人类智慧”。幕后推手不是哪位将军，而是一位名叫道格拉斯·恩格尔巴特（Douglas Engelbart）的文质彬彬的工程师。
那天他的演讲非常重要，以至于被称为“演示之母”（The Mother of All Demos）。其中两个出席者鲍勃·泰勒（Bob Taylor）和艾伦·凯（Alan Kay）后来在恩格尔巴特想法的基础上，开发出了阿尔托（Alto），这是第一台真正意义上的个人计算机。后来，史蒂夫·乔布斯汲取阿尔托的众多元素，研制出了麦金塔什。
那么，居功至伟的理应是谁呢？是最先提出这个想法的恩格尔巴特？还是根据该想法设计出解决方案的泰勒和凯？还是说研制出一款对全世界带来影响的非凡产品的乔布斯？认为每个人居功至伟都有充分理由，认为另外许多人功不可没同样有充分理由。事实上，创新有好多条路，本文介绍其中九条。
规则1：创新从不是单独的事件
亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）在1928年发现了青霉素，可是直到15年后的1943年，这种特效药物才得到泛应用。1936年，阿兰·图灵（Alan Turing）提出了通用计算机这一想法，但直到1946年，该想法才变成实际产品，直到上世纪90年代，计算机才开始切实影响生产力。
我们往往认为创新源自某一位天才的灵光乍显，而事实上，这是个漫长的过程，需要发现洞察力，需要设计解决方案，随后需要彻底改变某个行业或领域。光凭某个人、哪怕某个组织是根本做不到这点的。
规则2：创新需要组合
弗莱明作为生物学家，缺乏许多必要的技能，这是他未能将青霉素引入市场的主要原因。直到十年后，两个化学家霍华德·弗洛里（Howard Florey）和恩斯特·鲍里斯·钱恩（Ernst Boris Chain）重拾这个问题后，找到了合成青霉素的方法。即便如此，仍需要有人具备发酵和制造方面的专业知识，才能将青霉素变成我们如今所熟知的“特效药”。
这不是特例，而是常态。达尔文的自然选择理论借鉴了经济学家托马斯·马尔萨斯（Thomas Malthus）和地质学家查尔斯·莱尔（Charles Lyell）的想法。沃森和克里克不是说仅仅在实验室通宵达旦就发现DNA的，而是结合了生物学、化学和X射线衍射等方面的发现成果，才为模型构建提供了信息依据。
伟大的创新几乎从不只在某一个专业领域里面出现的，几乎势必是结合多个领域的产物。
规则3：首先，提出正确的问题
我们常常把把创新当作一个整体，好像每个问题都一样，但显然不是这么回事。在实验室、工厂车间、大学、咖啡馆，甚至下班后喝酒聊天，人们都在寻找更好的法子。创造性思维方面毫无垄断一说。
可是这引出了一个问题：我们该如何进行创新？我们应该让身穿白色实验服的研究人员去创新吗？外部合作伙伴？某个领域的专家？还是齐心协力共同创新？我们需要一种清晰的决策框架。
正如我在《哈佛商业评论》中写道，最好的办法就是提出正确的问题：（1）问题定义得多清晰？（2）领域定义得多清晰？一旦你提出了那些框架问题，就可以开始定义一种合理的方法，使用创新矩阵来解决问题。
很显然，光靠一种方法还不够。看看任何伟大的创新者，无论是苹果、特斯拉还是谷歌，你都会发现一系列战略。所以，要解决某个难题，第一步是提出问题；想确定你的解决方法，需要这么做。用伏尔泰的话来说，如果你要解决一个问题，先要定义你的说话方式。
规则4：创新没有最佳规模可言
大多数人谈论创新时会想到初创公司。当然，像优步、Airbnb和Space X这些新公司可能彻底改变市场。但是IBM、宝洁和3M等其他老牌公司在设法保持几十年的龙头地位，许多竞争对手强势崛起、挑战其地位，但市场形势发生变化后，这些竞争对手又迅速销声匿迹。
灵活的小公司确实能够迅速行动，但是大企业有资格缓慢行动。它们拥有忠实的顾客和丰富的资源。它们可以洞悉下一个热门趋势，并长期投入。偶然撞上下一大热门与几十年如一日地培育下一大热门之间存在很大区别。
规则5：利用开放式创新，拓展能力
2010年微软发布面向Xbox的Kinect后，Kinect很快成为有史以来最热门的消费类设备，仅仅两个月就卖出800万台。黑客几乎立即开始跟进，做微软从没想过要做的事情。然而，微软并没有要求黑客停手，而是欣然接受，迅速发布了一个软件开发工具包来帮助他们。
与微软一样，如今许多公司拥抱开放式创新，以扩展能力。思科智胜朗讯的秘诀并不在于自己开发技术，而在于巧妙地收购初创公司。宝洁凭借“联发”项目（Connect and Develop）大获成功，Innocentive之类的平台让许多公司可以将棘手问题交给众多拥有不同技能的人才去处理。
正如亚历山大·弗莱明和青霉素这个例子一样，大多数公司会发现，想解决他们最重要的问题，需要自身不具备的技能和专长。这就意味着，在某个时候，光靠自身内部的技术和人才远远不够，还需要借助合作伙伴和平台。
规则6：颠覆性创新需要新的商业模式
1938年切斯特·卡尔森（Chester Carlson）完善发明复印机时，试图向20多家公司推销其发明，但无人问津。当时复印机对市场来说过于昂贵。最终在1946年，哈洛伊德（Haloid）公司总裁乔·威尔逊（Joe Wilson）提出了租赁机器，而非直接销售的想法。这个想法大获成功，1948年公司更名为施乐。
颠覆性创新面临的棘手问题是，它们很少适合现有的商业模式，所以它们创造的价值并不是立马显现出来。柯达靠买胶卷大发其财，所以迟迟没有采用恰恰由这家公司发明的数码相机。雅虎的业务专注于将用户吸引在其网站上，于是错过了收购谷歌的机会。
我们要创新的不仅仅只有产品，还有商业模式。
规则7：核心业务创新
许多人认为，创新就是弃旧迎新，但是正如贝恩公司的克里斯·祖克（Chris Zook）在《利润来自核心》一书中指出，聪明的公司意识到，自己的利润主要将来自当前的主营业务。
以谷歌为例。没错，它旗下的Google X部门是在追求突破性创新，比如自动驾驶汽车，但是不断改进搜索这个核心业务才造就了这家全球最有价值的公司。这就是为什么谷歌以及其他许多创新型企业遵循70/20/10规则。
这条规则的前提很简单。将70%的资源集中投入于改善现有技术（即搜索），将20%的资源投入于邻近市场（即Gmail和Google Drive等），将10%的资源投入到全新市场（即自动驾驶汽车）。
规则8：使用平台来访问生态系统
那些将恩格尔巴特在“演示之母”上勾勒的愿景变成现实的人实际上出席了那次活动，而且与恩格尔巴特很熟，这绝非巧合。在那个年代，跨越时间和空间积极地协作即便没有可能，至少也很困难。而如今，我们可以使用平台，访问技术、人才和信息组成的生态系统。
以苹果的应用程序商店为例。对苹果的广大客户来说，这当然是一种行之有效的方法，可以在手机上访问功能，但是这也让这家公司得以享用覆盖成千上万开发人员的人才库。很难设想哪一家企业能够获得这种规模，无论它有多高效或多组织有方。
在网络世界，最可靠的成功之路并不是获得或控制资产，而是扩大和加深联系。
规则9：协作是新的竞争优势
如果我们回顾过去的伟大创新，很难不想当初会有如何不一样的结果。如果化学家在几周后而不是几年后注意到弗莱明发现的青霉素，会是怎样？原本可以拯救多少生命？在北卡莱纳州之外，果真没有人能帮助实现恩格尔巴特的个人计算机愿景吗？
而现在，我们试图解决的问题比前几代要复杂得多，这也是《自然》杂志最近指出，如今平均一篇科学论文的作者数量是上世纪50年的四倍的一个原因。与此同时，知识已民主化。如今，拥有智能手机的小孩子获取信息的渠道比上一代训练有素的专家还要多。
这就是为什么现在协作本身成为一个竞争优势。
如今有各种各样的重大项目，比如阿尔贡国家实验室能源存储联合研究中心（JCESR）在开发下一代电池，国家制造业创新网络和安德森癌症中心的应用癌症科学研究所在采用一种更协作的方法。我们日益发现，要想解决真正的难题，我们需要更加努力地汇集各类人才。
视野稍微放开一点，就能清晰地发现，如今的创新绝不仅限于研究实验室、硅谷推介会和大型企业项目。我们都可以做贡献，为世界知识库添砖加瓦，虽然论贡献不及昔日的巨人那么大，但初衷却一样。
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