[能力部分] 1 、核心技能：即主管所处部门的工作技能与流程。 2 、目标管理能力：管理目标不仅只对公司下达的月度任务做一分配，更主要的是能调度好一切人财物的资源共同来完成任务，事先规划，事前调度，量化目标，下达员工任务清晰准确。 3 、沟通能力： 涉及上中下级的沟通。对部门以外的沟通是目标的达成、资源的调用，对内部的沟通更能反映一位主管的管理能力。出现问题，主动但不失方法，能否考虑下属的感受与接受度，采用合适的方式处理问题的核心。宽严相济，不怒自威。平时做好员工的关怀，工作中严格指导严加要求，在事前、事中加以训导、监督。 4 、部属指导能力：其实也是沟通能力的延伸。但是更加强调对下属的成长、鼓励与授权。一位好的主管，应有慧眼识别人才、有肚量培养人才、有方式激励员工。 5 、团队领导力：主管要学会用团队的力量来完成公司分配的目标，团队如何激励一是领导的言行一致与魄力，二是领导的激励与指导，三是对团队成员之间的调和与协作。 另外，专门从上述五种能力中列支：执行力、培训力与自律能力。
[素质] 责任心、积极主动、有宽阔的胸怀、品格魅力、坚强并果断
二、 如何培养本案主管
本案主管，恰恰只具备能力的中心环节，而周围四方所支撑的管理者应具备的技能却一样都没有。据我的经验，这样个人能力超强的主管，找到好的沟通方式与她一点拨，她的管理方式会来个180度大转变，成为一位优秀的管理者。只是，目前她没意识到自己存在问题，更不知道如何去管理。所以，这是我们HR要做的培训督导工作。 方法一： 1、找主管谈话： 首先感谢主管工作以来对公司的贡献； 让主管谈谈自己的工作感悟； 告诉其目前人员现状，问其想法； 找一资料PPT言简意赅地说明主管应具备的能力与素质；或者陪其一起看一部名人基层管理人员讲座20分钟。 让主管谈一点看法。如果需要，公司可以把资料送给她。 告诉她，做管理不是一个人的事，团队一起努力的结果更重要。 2、给主管三天消化所给的资料，同时稳定住要走的员工。 3、再约谈主管，在友好的气氛中谈谈如何与下属沟通与指导。关键是主管的臭脾气如何控制。最好希望主管与部属道歉。需要的话，HR可以辅助主管做该工作。 4、找部属约谈，让他们了解情况在发生变化，希望他们给公司、给主管机会。必竟主管人本质不坏。 5、跟踪主管近期管理状况，每天对主管所发的脾气给予记录，脾气有如钉子，一旦钉在墙上拔出来墙上也有洞，所撒在员工身上心也会受伤。这个道理要告诉主管，每天给她记录钉子数（脾气）与拔出钉子数（少发脾气），逐步帮其灭掉坏脾气。同时，贴上红心，记录其表扬员工的次数。表扬只要有开头，必有好结果 方法二： 技术性薪酬指导主管工作： 划分现工资30%作为绩效工资，将员工的离职率、员工的培训次数与激励次数与主管工资挂钩 方法三： 定时组织各部门主管开主管员工问题分析会。实质是对主管进行培训。专业的培训主管不一定感冒，但是对具体问题的处理如何解决则是实际的有效的学习。这类学习之前，HR部门要不断地掌握一手的资料，什么问题，现场如何解决的，完美解决方案大家一同探讨 方法四： HR进驻部门，与主管并肩作战一周甚至一个月，专门辅助其对员工的激励与沟通工作。提醒主管该如何表扬员工、指导员工，发脾前及时给以提醒 方法五： 重新安排一主管到任，降现主管到员工职位但不降其薪，但是新任主管的选择一定是对员工激励、团队管理能力的强手。暂时现主管不参与任务指派与员工管理工作。不定时找主管谈话，对调任主管除业务能力方面，其他管理上有什么感受 对这样能力超强有脾气的主管，我一直是敬佩的也是不愿意放弃的。她的确是需要引导并辅导，因为她的本质善良、责任心强、抗压力强、果断，只是需要认知角色转变角色。（版权归属123图书馆123tsg.com）
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