争取更多模式的基础—12条策略：
目标至上 利用对方的标准
谈判重点是对方 坦诚相对/ 谨守道德
情感补偿 沟通和表达
情况各不相同 找到真正的问题所在
循序渐进 对分歧持包容态度
用不等价之物进行交易 列一份清单
可以先从你的目标开始分析。或者，如果你不知道自己的目标是什么，也可以从你认为是问题的地方开始分析。但是，无论在哪种情况下，你都要找到问题的根本。其方法是不断问自己“为什么”，直到把所有的答案都找出来。
步骤1和步骤2包含了大约一半的重要内容：找出你的目标和阻碍你实现目标的真正问题。目标是你在谈判结束时想得到而现在尚未得到的东西。问题是阻止你实现目标的东西。
例如，如果你有两辆车，“我的车坏了”本身就不是一个问题。因此，陈述问题更有效的方式应该是，“我今天没办法去上班”，或者“我今天上班会迟到，因为我唯一的一辆车坏了”。
之所以要将根本问题说清楚，是因为在这一特殊情形下，你的目标并不是要“修好自己的车”，而是去上班。以这种方式将问题陈述出来可以让你看到其他的解决方案：坐公交车、打车、打电话找朋友帮忙、请一天假等。将问题清楚地陈述出来将有助于你找到解决问题的明确方法。
步骤3是找出在谈判中起关键作用的谈判方。你必须找出决策者以及对决策者有直接影响的人。如果你遗漏了必不可少的任何一方，他们也许就会因为你没有征询他们的意见而不高兴。是否存在也许与此次谈判有关的隐藏的第三方呢？
当你无法达成交易的时候，步骤4有助于你搞清楚状况。有些人喜欢使用这个首字母缩写词BATNA ，意为“达成谈判协议的最佳选择方案”。但是，这个词往往会误导人们，使他们不达目的誓不罢休，因为他们把焦点放在了最佳选择方案上。如果你想选择中途放弃的方案，那就用这个词WATNA ，意为“达成谈判协议的最差选择方案”。这个词可以让你看到无法达成协议所带来的风险。尽管如此，你最好还是仔细想想其他所有的选择方案，从最佳方案到最差方案，以及选用每种方案的可能性。你应该做一个现实的人。
步骤5是准备工作无论如何强调都不为过。如果你准备不充分，你就像一名业余赛车手去参加印第安纳波利斯500汽车赛：你会遭遇更多的碰撞事故。如果对方准备不充分，他们也许就会出现这些情况：过于情绪化、注意力无法集中在目标上，创造力降低等。你也许不得不帮助他们作好准备，以便使他们冷静下来。
步骤6包含广义上的需求和利益：理性的和非理性的（或情感上的）需求、长期的和短期的需求、共同的和相互冲突的需求等。你的“需求”是你想得到某物的原因。例如：你想和家人一起度假，你的问题是公务缠身，你的需求是让你的孩子快乐，送给他们一些礼物，和家人共度高质量的美好时光，和爱人做一顿特别的晚餐。如果你知道你的家人想在你不被公务缠身的情况下和你共度时光，他们更在乎和你共度高质量的美好时光，那么，各种各样的其他选择方案就会豁然出现在你面前，包括将庆祝活动推迟几天。你对自己和对方了解得越多，就能找出越多的需求，可用来交易的事物也就越多。
步骤7和步骤8紧密相关。“观念”指的是对方看待世界的方式。运用角色互换法。对方此刻的想法和感受是什么？他们脑海中有些什么样的画面？步骤8指的是在你和对方的谈话或交流过程中，观念会以什么样的方式表现出来。对方的风格是什么？对方的观念是否影响了你进行有效沟通的能力？
步骤9与准则有关。对方所说的准则是什么？他们还会接受其他准则吗？
完成第二象限的步骤之后，停下来评估一下状况。再次检查你的目标（步骤10）。你为什么认为对方现在会赞同或否定你的目标呢？如果对方觉得你的分析不切实际，你也许不得不调整你的目标，完成第二象限的所有步骤后，你就会得出一份有待解决的问题清单。要找出解决这些问题的选择性方案，将所有事情进行优先级排序。接下来就到了第三象限，步骤11是集思广益寻求选择方案，你既可以单独进行，也可以和同事一起完成。不要让对方不屑一顾地否定他们不喜欢的选择方案，这会扼杀创意过程。
接下来的三个步骤（步骤12、步骤13和步骤14）将有助于你提高制定决策的效率，让你能迅速选出最佳方案，找出解决问题的最佳方法。通过循序渐进的提议方式—即建议采取一系列比较小的步骤，你能降低对方感知到的风险吗？在帮助达成交易或避免达成交易方面，哪些第三方会起到重要作用呢？
你能用更具有说服力的方式来表达或加工信息吗？你能让对方看到光明的未来吗？例如，“ 6+6方案”，即在6个月内实现6个百分点的利润增长；或者“优等生派对”，如果孩子学习成绩好，就能享受更多的派对时间。
步骤15是第三象限的最后一项，它可以完善你的备选方案，帮你达成协议或改变权力平衡。例如，如果有一个强有力的第三方加入或支持你这一方，你和对方之间的权力平衡就会发生改变。
在谈判中利用权力会冒很大的风险。想通过谈判获取凌驾于对方之上的权力会导致矛盾冲突。如果对方认为你在企图攫取权力以凌驾于他们之上，他们也许就会作出情绪化的反应—比如，“我不在乎我的行为是否会破坏谈判，我就是要和你平起平坐。”一旦打出权力这张牌，双方之间的关系通常会破裂。
这一点无论怎么强调都不为过：虽然本书所介绍的各种谈判方法和技巧会赋予你更强大的力量，但要有选择和建设性地运用它们，以免产生极端反应。自始至终都要考虑到每一个人的需求。
在采取行动的第四象限，最后这些步骤可以帮你挑选出最佳行动方案，并将其变成各方都能接受的协议。
步骤16是挑选出最佳方案。最佳方案具有如下特点：对方最有可能接受、看起来风险最小、让你更靠近自己的目标、会得到第三方的支持、能创建一个美好的未来。
确定采取何种方式展示你的提案十分重要，步骤17即与此有关。这一点在很大程度上取决于你的听众。对有些人，你只需在电子邮件中用三言两语写明即可，而对有些人，也许要一大本文件夹的内容才够。有些人喜欢通过面对面的会谈方式将提案表述出来，而有些人则喜欢用电子文档的方式加以呈现。如果对方对你展示提案的格式不熟悉，他们的精力就无法集中在提案上，而且很快就会失去阅读兴趣。他们会驳回你的提案，其理由也许与提案内容本身毫无关系。
接下来，要搞清楚对方对你的提案进行考虑的过程，这就是步骤18。如果需要制定标准以衡量成功与否，务必要让自己参与制定过程。使用错误的标准会妨害你实现自己的目标。
步骤19的重点是让对方作出承诺。如前所述，要让对方按他们所认可的方式作出承诺，否则你就会白白浪费时间。在这一方面有必要花些时间。你肯定每一个人都会作出承诺吗？你怎么知道呢？是否有什么激励和惩罚措施呢？
很多堪称完美的谈判最终并未取得预期效果，其原因是后续工作没有做到位。这是步骤20要解决的问题。下一步是什么呢？截止日期是什么时候？谁还要做什么？不了解这些情况，人们就会敷衍塞责，许多选择方案就会被抛诸脑后。
例如，朗达·库克在美国信怡泰投资公司工作，这是一家大型金融管理公司。朗达的问题是：有一位客户不 断让公司去做一些合同中没有规定的工作。仔细检查了“争取更多”模式之后，朗达发现了真正的问题所在：“公司的合同过于含糊不清。”这才是造成公司与其客户在理解上出现分歧的原因。解决办法是起草一份更清晰明确的合同。
极有可能发生的第二种情况是，你会找到比你所想的更多的选择方案。即使是某个领域的专家运用这一模式也会使他们对目标、问题和解决方案产生更多新的思路。
第三种有可能发生的情况是，你对以下内容会更加了如指掌：所有相关各方脑海中的想法、这些想法之间的差别以及处理这些差别的办法。
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