因工作需要,涉及到预算,就找了几本预算相关的书来看,看完后做了个记录和整理:
一、企业经营闭环的四个步骤是从战略->计划->预算->绩效;
战略:确定方向,决定企业做什么, 不做什么
计划:工作计划支撑战略落地,他是预算的源头;
预算:完成计划后, 细化成预算; 预算是经营管理的基准线; 战略和计划的落地,企业配置资源的工具,保证企业资源投入产出最大化;
绩效:用于激励人才,激活人性和人欲
二、预算的底层逻辑: ROE是经营的原点
投资循环的基本过程是 投入现金-> 购买资产->获取收入-> 创造利润->回报现金
ROE= 净利润/净资产 *100%
=净利润/ 收入 * 收入/总资产 * 总资产/净资产
=白马盈利 * 赤马效率 * 黑马杠杆
=多赚 * 快赚 * 巧赚
= 低成本 *轻资产*类金融
总资产= 净资产+负债
a、白马盈利预算:
净利润/ 收入 =(收入-成本)/收入 , 根据这个公司, 我们不难得出, 如果要增加盈利, 那么有2个方法:
1、增加收入,控制成本;
2、不增加收入, 降低成本;
看公司盈利情况的方法: 三比五看:
1、三比:比预算,比同期, 比标杆
2、五看:看产品,看员工,看客户,看人效,看增长
低成本创新三条路径:
1、低成本的系统设计:减法原则:房租成本,服务成本等等;
2、采购成本创新: 像开发客户一样开发供应商
3、生产成本创新: 寻找成本洼地
b、赤马效率预算
效率主要关注资产负债表
c、黑马杠杆预算
杠杆主要关注现金流量表
三、ROE预算: 从业务到财务预算
全面预算管理不是做了计划就放在那里了, 做完计划后, 我们还需监控执行,主要有以下方法:
1、每日管控
2、每月报告: 预算-分析-改进-评价
3、每年偏差率评估
我们每个月的经营会, 应该如何开呢, 借鉴标杆实践,采用一报一会制:
一报: 代表处经营分析报告;
一会:代表处经营分析报告讲解会;
经营分析报告三段论:
1、第一段:拿出数据(预算数据\核算数据\目标或者改进数据)
2、第二段:点出问题(效率\效益问题),找出问题背后的业务动因、业务故事。 及时从数据上看不出问题, 我们也要看健康度。
3、第三段:提出建议(针对问题,提出解决建议,下达任务令,下次会议首先回顾遗留任务进展)
经营分析七点:
1、适当聚焦,避免一份材料包含一切
2、给出严谨的结论
3、引导大家解读海量数据,将功课坐在关键处, 同时注意套路
4、对标与上眼:一定要保持与业务主管同一个空间\同一个频道\用共同语言去沟通, 而不是鸡同鸭讲\自说自话。 也就是说财务痛点要与业务痛点一致,不一致也要尽量求同
5、如何收尾:采用问题管理的方式,提出问题并给出解决建议。 预测是管理未来, 为了达成目标和实现更卓越的追求, 公司要明确观点, 并要明确建设性的观点。
6、坚决避免面面俱到、重点不突出, 最简单的方法就是每次不超过3点或者5点分析
7、少用副词
预算报告一般分为5大模块来编写:
1、ROE分析: 白马盈利、赤马效率、黑马杠杆
2、盈利能力:收入、毛利率、净利率
3、现金流:经营现金流、融资现金流、投资现金流
4、造血能力:对比实际的应收账款周转天数、存货周转天数和应付账款周转天数与预算的差异率
5、营运资产分析: 重点分析应收账款、存货以及应付账款的余额,并按照时间进行分类。
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