横向领导力
请大家制定自己的年度目标和职业规划。明确自己的长期发展。
>> 方法：制订一个能够激励和指导你的目标
>> → 鼓励你付出更大的努力。
→ 有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估。
→ 鼓励你从现在开始努力。
→ 保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。
你可以不断修改这些目标，确保它们相互协调。产生合力。聚焦才能发挥最大作用
目标的4大关键因素。 激励，能够测量，可行动，相关性。符合SMART原则。第一个Specific虽然没有说，但是不言而喻。
在敏捷中应该怎么做呢？ 在敏捷中怎么做？长期个人发展，或者史诗故事，中期阶段目标，短期故事。
>> 不过，你的远期目标不能与目前的工作没有任何关系。“远在天边”的目标不会让你产生方向感。不管你的目标如何远大，如何鼓舞人心，它都应该做到清晰可及，能够指导你明天的工作。
要相关。要把长远目标breakdown到每天的行动中。
>> 路标式的中期目标。马萨诸塞州马撒葡萄园岛举行过一次有名的小型帆船比赛。那天海面上大雾弥漫，波涛汹涌。
长期目标要有激励作用，像灯塔一样照耀方向。中期目标像路标，既能检测自己是否在正确的道路上，也能激励自己不断前进，不至于绝望。就像在跑步中，寻找一些路标。1000，2000，
>> 为了避免浪费时间，不管你是否能完成最终目标，中期目标本身都应该具有价值。根据这一标准，把一座桥从河岸搭建到河流中间并不算是中期目标，搭建横跨两岸、仅有一半宽度的桥梁才算是中期目标。
有价值，可用的目标才有意义。长期目标和中期目标和GTD中的10000米，5000米很类似。
>> 良好的目标应该是名词，而不是形容词。如果你的目标是取得“完美”或“一流”的结果，
目标要具体。有数字，量的概念。比如XX个，%，等等。这样容易衡量。
>> 要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标应该是层层递进的关系，而不应该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向，现在如此，未来也应如此。这意味着你的远期目标、中期目标和近期目标应保持一致，它们应共同指明你的前进方向。
你的长远目标决定了你的前进方向，也决定了你的中期目标和短期目标。不要选择与长远目标不一致的短期目标。
互相搭配。促进
>> 选择最能激发自信的目标
有时你会被一个长远目标所鼓舞：“十年以后，我想让我们公司的分支机构遍布全球。
激励，和大家的目标结合起来
>> 想一想“出于什么目的？”有时你不太清楚自己的长远目标，但是知道自己明天想取得什么结果。
问自己为什么？
>> 一想“通过什么途径实现目标？”当我们制定完长远目标，开始制订中期目标和近期目标时，我们会问自己：“怎样才能实现长远目标？通过什么途径？
如何做到决定中短期目标
>> 个人目标
前面提到的那位缺乏积极目标的律师不必安于现状。他可以为自己制定一个目标，而不是期待他人为自己提供目标。他可以制定这样的个人目标：
长期目标
五年之内，我会开一家私人律师事务所，专注于我最喜欢的案件：软件知识产权案件。
中期目标
两年之内，我会与这个领域的三个客户合作，并且凭借自己的力量给公司带来两个客户。在业内我将以擅长知识产权领域的案件闻名，我将发表一篇关于软件版权案件的文章。
近期目标
到这个月的月末，凭借我在目前案件上的优异表现，管理合伙人将同意让我来wt口头辩论。我会在业余时间研究斯坦带来的新案件，并向他提出一些良好的建议，让他把新案件交给我来处理。我会加入版权商标律师委员会。
作为一个例子，下月开始了。
>> 了为1998年制订计划的时候，执行委员会准备了一份“计划草案”——他们改变了去年的工作流程。来自全球各个办公室的代表受邀参加了一次大型会议，根据他们的经验对计划草案提出修改意见。人们先是分小组讨论，然后把意见汇总到一起讨论。大家都很努力，会议每天开到很晚才结束。总的来说，大家工作得很开心，因为有人倾听他们的意见，他们有机会在计划的制订过程中将自己的经验拿出来分享。通过改善计划的制订过程，公司制定出的计划与之前相比有了很大进步。新的计划更加灵活，考虑到了各地市场的具体情况，并为具有类似需求的分公司提供了沟通渠道。
中国的人民代表大会就是如此敏捷
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