如何测试商业模式

如何测试商业模式-创业者与管理者在启动精益创业前应该做什么？

为什么大部分的商业计划都筹集不到资金？创业者或者投资者是否找到了创业的真正风口？如何避免创业风险？其实不仅是创业者和投资者，很多研发人员、管理咨询顾问和企业的新产品经理、总经理也都会有这样的困惑。今天给大家带来的是约翰·马林思的《如何测试商业模式-创业者与管理者在启动精益创业前应该做什么？》，我将分上下两期来为大家解读此书，上期重点跟大家分享商业机会测试的七大领域及其注意事项，帮助你发现商业模式中可能存在的致命缺陷，或找出那些可以修补重塑的非致命缺陷。下期主要跟大家分享商业模式的五大陷阱和五大测试工具。

在我国，每年都有上百万的创业者投身于创建新企业，绝大多数进入市场后很快就销声匿迹了。从历史和统计数据来看，创业的成功是小概率事件，因为企业的成功是要在很多事情的链条上，在一个非常漫长的时间里面做出正确的决定。而企业的失败可能只要在一个时间上做出一个错误的决定就可能导致。

那么拥有哪些特质的商业机会能够成功呢？

成功的商业模式应该能够解答三个问题：1市场与行业是否有吸引力的问题？；2这个机会能否为消费者带来强大的利益而且与其他满足消费者需求的解决方案相比拥有更大的可持续竞争优势？3团队是否有能力达成自己的预期目标并实现对他人的承诺？

从刚才说到的三个问题也可以看出成功的创业由如下三个关键要素构成：市场、行业和人，也就是团队。再进行细分的话就是七大领域，市场领域的宏观层面-市场的吸引力、市场领域的微观层面-目标细分市场的利益和吸引力、行业领域的宏观层面行业吸引力、行业领域的微观层面-竞争可持续性和经济可持续性、团队领域的个人抱负、使命和冒险倾向、团队领域中的执行关键成功要素的能力、团队领域中的与价值链上下游以及与行业横向价值链的关系网络。看上去这七大领域模型似乎只是总结以往在测评机会方面众所周知的观点，但是这个模型做了更为深入的探讨，揭示了大多数创业者和投资者所忽略的三个很微妙却又至关重要的差别（市场与行业之间的差别，宏观层面与微观层面的差别，测评创业者和创业团队的关键做法与那种简单做法-查看简历或测评创业者特质之间的差别）

首先看一下市场与行业的差别：市场由消费者构成，包括现有消费者和潜在消费者。这些消费者有意愿和能力购买产品以满足他们特定需要或需求，因此市场是由购买者或组织以及他们的需求构成，而不是产品构成。比如在午餐和晚餐之间感到饥饿的商务人士就构成了一个市场，而自动零食售卖机就看到了这个市场，公司门口就有一台，隔壁的瀚云老师基本每天下午都会去消费；行业则是由卖方构成，卖方通常是指提供相似和相近的可互相替代的产品或产品种类的组织。我们想一下有哪些行业可以服务于工作场所的零食市场呢？从生产层面来说点心、糖果、饮料行业、水果行业等，再就是分销行业，如自动售货机行业、便利店行业等。因为对于创业者来说，他可能更关注了某一市场而忽略了行业或关注了特定行业而忽略了市场细分，所以这一点必须要提前明确。

接下来我们再分析一下对七大领域的具体衡量方法。

第一个领域是宏观层面的市场吸引力，推荐如下衡量方法：1.衡量市场上的消费者总人数（如工作场所零食市场的消费者）；2衡量这些消费者在相关商品或服务类别上所花费的总支出，（例如写字楼的白领愿意为下午零食所花费的支出）；3.因为就某个具体产品而言，需要确定市场的总体规模是很大的，且必须能证明市场规模是长期稳健。因此还需要测评广泛的宏观环境趋势，如人口、社会文化、经济、技术、监管以及自然环境趋势等，从而确定未来形势变好还是变坏。

第二个领域是微观层面的市场吸引力，看一下有哪些合适的衡量方法：我们知道大多数成功的创业者不会定位于整体市场，而是在整体市场中识别出一个很小的消费群体作为自己的目标细分市场，那么有四个关键问题：1.是否有一个目标细分市场，你可以进入，并以消费者愿意支付的价格向他们提供明确的和有吸引力的利益，更好的情况是解决他们的问题；2.在消费者的头脑中，这些利益是否在某些方面与现有的其他解决方案不同-更快更好更便宜；3.这个目标细分市场的规模有多大，增长速度有多快？4.你所进入的这个目标细分市场是否会有利于进入你所期望的其他目标细分市场？解答问题的关键在于：首先获得第一手的原始数据，可以通过与潜在消费者会谈或者调查，再结合间接数据，互联网的，报告中的或其他来源的数据，以此确定细分市场的规模与增长率；好多技术驱动型的公司容易只从宏观市场来考察吸引力，这些创业者不仅未能识别出谁是将要购买其产品的第一批消费者，以及消费者从中受益的原因。而且也忽略了进入这个细分市场后可能为其将来进入其他细分市场创造的一个或多个机会，其风险在于如果没有差异化的利益，那么大多数消费者就不会购买。美国的thinking machines公司是由麻省理工学院人工智能实验室的一位研究生创立的，其主要产品是能够大规模并行处理的超级计算机，从创业者的角度看来，其宏观市场非常明确--学术界和科研机构，但是从微观市场分析，他即没有找到也不了解他的细分目标市场，只是寄希望于产品，依靠产品来吸引消费者购买。因此其客户自企业创立至衰败只有一个-美国国防高级研究计划局。

第三个领域是宏观层面的行业吸引力，对于这个领域非常推荐迈克尔波特的五种力量分析模型：新进入者的威胁，购买者的议价能力，供应商的议价能力，替代品的威胁，同业竞争者的竞争程度。像我们身边的电影院行业，很多人都会看到其中的零食与饮料市场能够带来高额利润，从市场领域来看电影观众构成了一个非常具有吸引力的市场，但是为什么电影院行业的发展并不是那么尽如人意呢，我们可以从五种力量模型进行一下分析：电影院行业进入壁垒低，不需要什么特别的要求；电影观众休闲时间可以有各种各样的替代品，饭馆、KTV、商场、体育比赛等；消费者只关注他们想看的电影，并不是很关注在哪家电影院看电影，购买者的议价能力强；视频网站的崛起也转移了一部分的消费者。因此综合看来，电影院行业确实没有那么大的吸引力。因此，对于宏观领域的行业吸引力，把需要关注的问题再给大家细分一下：请仔细定义即将要进入的行业；分析要进入这个行业容易还是困难；行业的供应商有没有能力制定交易条款；购买者有没有能力制定交易条款；替代品是否很容易就窃取你的市场和消费者；同业竞争者的竞争程度激烈还是温和；如果行业整体绩效不好，那么你能够做到与众不同的理由是什么。

再来看第四个领域，从微观层面测量对行业的吸引力：首先需要测评新创企业的可持续性，无论是一个全新的企业还是在现有企业内成立的新机构，目的是确定新创企业是否拥有某些因素，从而在不会迅速耗尽现金流的条件下，提高企业维持其最初优势的能力，这些因素是：其他公司无法复制或模仿的专有因素，如专利、商业秘密等；其他公司很难复制和模仿的更优秀的组织流程、能力或资源；具有经济可持续性的商业模式，即公司不会很快就耗尽现金流，可持续性取决于--所需的资本投资和可得利润相关的收入要充足；赢得消费者和留住消费者的成本，以及赢得消费者所需的时间要切合实际；总利润要足以支撑企业运作所需的固定成本结构；相对于企业所创造的利润，必须给库存等营运资本预留多少现金，消费者支付货款的速度，供应商和员工可以延迟多长时间支付。举个身边的例子，我们现在都能够看到滴滴打车的成功，但是有谁还记得当初的打车软件鼻祖百米出租车吗？百米出租车从推出市场到最终关停只有不到两年时间，2012年时百米曾做过详细的市场调研，其中一个结论是：90%以上的出租车司机都没有智能手机！正是基于这样的调研数据，百米出租车从一开始就采用了独有的软件+硬件模式，定制化的平板电脑。平板电脑除了承载打车功能外，还搭载了应用市场、视频广告、游戏及出租车公司的管理模块，因此在初期百米确实走在了打车软件前面，但随着业务的进展，这种模式的弊端逐渐显现出来，复杂的系统使得整个技术开发的力量极为分散，面对市场变化的响应速度极慢。而刚起步的滴滴同百度地图达成了合作，从百度地图客户端上导入叫车订单，帮助滴滴渡过了起步的最困难阶段。再之后进入滴滴和快的的补贴大战，然而对司机和乘客最早进行补贴的却是百米，自信的百米拒绝了其他投资，就在烧钱最厉害的阶段，百米资金链断裂。我们能够看到，打车app的市场是非常好的，但是若从微观层面来衡量的话，百米做不到持续维持其优势。后来出租车司机成了智能设备普及率最高的群体之一，百米的专用平板电脑被淘汰，这件事情也警醒我们太多的市场调研数据都是基于过去，而产品面向未来的用户。

接下来跟大家分享一下剩下的三个领域，关于创业者，关于团队，关于人。

首先是创业者。每个成功的创业者都为他们的企业带来了一些关键要素，其中包括一个使命-决定创建何种企业或服务于何种市场，一系列个人抱负-指导企业所追求成就的高度；冒险倾向-在追求梦想的过程中准备承担什么样的风险以及做出什么样的牺牲。亚马逊创始人杰夫贝索斯的抱负是改变人们的购书方式，成为世界上最大的零售商之一，星巴克的创始人霍华德舒尔茨的梦想是揭开咖啡的神秘和浪漫，像意大利人一样把咖啡变成一首交响乐。创业是一个非常体现个性的游戏，作为创业者，你有什么样的使命，打算服务于哪个特定市场，改变哪个特定行业，销售哪种特定产品或服务，计划建立大企业还是小企业，是想去创造、去做事、去管理还是去领导。有哪些风险是你愿意承担和不愿意承担的，你会把自己的钱拿出来冒险吗，如果没有收入，会坚持下去吗，会坚持多久，创业作大后是否能够承受失去控制权甚至被踢开的风险。你爱的人会接受你去冒这样的险吗？在从创业之前我们尽量都要把这些问题考虑清楚。诚实的反思一下，到底是什么让你想成为一个创业者的。这些问题之所以重要，因为他们是一个窗口，必须通过这个窗口来进行其他六个领域的考虑。

接下来关于团队。假设团队已经具备了关键成功要素，那么团队是否拥有利用这个特殊机会来实现卓越的能力，是否掌握了必要的经验和行业诀窍？很多人会问关于关键成功要素的问题，这里的成功要素是指只要做对了几乎确保可获得卓越绩效，即使其他事情没有做对；只要做错了，就会对绩效产生严重的负面影响，即使其他事情都做对。比如零售业，关键成功要素就是地点，处在绝佳地点的商店即使在其他事情上没有做对也能在一段时间内有很好的业绩，而处在不佳地点的零售商，尽管大部分事情都做对了，却仍然要为生存而拼命挣扎。找出关键成功要素最实用的方法就是请教行业里十位以上的成功经理人。对于团队，要用以往的业绩而不仅仅是语言来证明其对关键成功要素的执行力。作为创业者，还需要招聘那些能够完成你和你的团队无法完成的，具有你没有的优势的人才，用不同的人来补充团队。多样化的团队比差不多的团队肯定绩效更好。

最后一个领域是关于与价值链上下游以及与行业横向价值链的关系网络。有这么一句话“你知道什么并不重要，你认识谁才重要”，不去论证这句话正确与否，但是在目前的市场环境下，技术或政策的变化速度可能会在一页之间创造出新市场而毁掉旧市场。创始人或企业拥有强大的关系网络，尤其是与价值链横向相关或上下游相关的关系网络，就是拥有了更能预见和了解将来变化的优势。从而更能精准判断瞬息万变的市场，然后及时更新产品、运作、组织和流程，来适应不断变化的商业环境需要。当销量增长时，你才会知道是因为你获得了更多的市场份额才赚钱还是因为整个行业都赚钱所以你才赚钱。

问问你和你的团队，有没有建立与供应商的关系网络，这些供应商可能同你的行业中的领先企业打交道，也可能与其他行业中可能会成为你产品替代品的企业打交道。有没有建立与竞争对手的关系网络，有没有建立与替代性行业的关系网络，有没有建立与经销商和最终用户的关系网络。要记得要列出相关人的姓名、职位和联系方式。

换句话说创业者一方面要有坚韧不拔的意志，另一方面要乐于做出关键转向的意愿，拥有把这两方面结合起来的能力是决定创业成功与失败的根本所在。

现在我们已经对七大领域有了初步得了解，你可以尝试针对你的商业模式对其中的六大领域打分，但是分数不要累加。之所以是六大领域，因为其中的个人使命抱负和冒险倾向需要自己进行分析，而对其他的领域，首先找出得分远高于标准的领域，如果有至少两个高于标准的领域，说明这是一个极具潜力的商业机会；再找出得分低于标准的领域，问问自己其他领域的高分能否对这个低分有效弥补，如果不可以的话，需要多花些时间来开发和改进这个商业机会，而不是带着致命错误走向市场验证，最关键的问题是不要自我欺骗。任何一件事情都有其两面性，但如果你只正面强化自己对于这个项目的判断，那你就会很自然地将负面的东西过滤掉。你可能看到了高分项，觉得这个项目很棒，你可能觉得团队不成熟没关系，市场没找准也没关系，用创业谁都可能失败的理由来说服自己，这是非常常见的一个陷阱。在下期中我们会有针对性的讲述。

下期将为大家带来商业模式的五大陷阱和五大测试工具。