医美营销的“蓝海战略”

——重读经典系列之W.钱.金的《蓝海战略》

《蓝海战略》这本书的副标题是“超越产业竞争，开创全新市场”。对于中国的医美同道，特别有指导价值，尤其是从事医疗美容市场营销的经理人，更是圭臬之作，当然，自己下海创业的医生，假如有时间的话，读一读，也会茅塞顿开。

我手头的这一本，是2011年的版本，距离2005年第一次印刷，已经是第26次了，可见这本由商务印书馆引进的营销著作，对读者的影响力多么深远。虽然这本书写作的时间距离现在已经超过15年，但是它的观点，仍然值得我们深思，并值得在当今医美营销实践中加以参考。

在每家医美机构制定自己的市场方案之前，都应该基于“蓝海战略”来奠定思想基础，并以此为事业的出发点。盲目的营销策略往往做的越专业，就会在不确定的道路上蒙眼狂奔的越远。正确的战略思想是医美机构定位之前的形成的。

竞争如此激烈，还有“蓝海”吗？

“红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。”

这是对“蓝海战略”最基本的概述，但是很可能让人误解成蓝海离我们十分遥远，其实不然；一念之差，便可能从尸横遍野的红海，跨越到自由自在的蓝海，医疗服务业尤其如此，本来就是一个个性化的世界。

然而，长期以来中国医美行业的主导者，都是文化不高的小生意人，眼光和见识非常有限，按照一般的生意规律，把新兴的医美市场，弄成了农贸市场，本来是一片蓝海，但是这些小生意人用很快的速度，把它变成浑浊的红色。

“在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。”这不正是当今中国医美市场的真实写照么？

很多医美投资人或创业者一头扎进红海，以为这个行业、这个市场本来就是这样。其实，每一家机构、每一位医生的身边，都有一片蓝海，关键看它是不是及时被发现、被发掘。

“蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的……在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。”

一窝蜂是中国人的性格特色，美容医生们也不例外，当初注射针剂刚刚引入中国时，曾经有一段不长的蓝海红利期，后来全行业蜂拥而上，迅速变成红海，许多激光治疗的医生不愿意再做激光治疗，认为操作激光既费时费力又不如注射挣钱，于是为数众多的激光医生改行打针，只有少部分激光医生坚持了下来，例如赵小忠医生就是这拨少数人的代表，几年后，会做激光治疗的医生越来越少，反而成为蓝海，小忠丽格更是一枝独秀。

下颌角这类医美四级手术曾经风靡一时，然而由于难度系数太高而剥夺了民营医院开展的权力，游戏规则被改写，成为公立医院的专利，然而由于公立医院市场营销能力薄弱，整个颌面外科市场渐渐冷清下来。上海首尔丽格凭借其强大的技术实力，率先获得上海卫计委的专项审批，在长达两年的时间里，成为全国为数不多的可以开展四级手术的民营医院，身处蓝海，上海首尔丽格抓住了机遇，在颌面外科领域迅速崛起，正是利用了这两年的时间，成为世界级颌面外科特色医院，手术量全球第一。

“自相残杀”是医美红海的另一个成因

医美业因为其显著的“手工业者”特征而呈显过于分散的格局，很难在短时间内产生独角兽企业。由于投资人普遍文化程度不高，机构之间的竞争从一开始就不是良性的，除了相互诋毁，就是价格碾压；一个有趣的现象是：连锁机构内部的恶性竞争也十分常见，因为彼此更了解。产生这种局面的原因十分简单：高级的竞争他们不会。

“要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。”这段话简直就是针对中国医美行业而言的，但是这个行业里能听懂的人恐怕不多。

任何行业都是如此，“产品和服务加速商品化（commoditization），价格战愈演愈烈，利润率不断下降。”

医美旷日持久的价格战正是“产品服务商品化”和“去医生化”的恶果。当消费者完全以价格因素决定购买行为的时候，产品本身已经严重同质化了；而医疗服务这么个性化的东西，同质化的前提是”去医生化”，进而把服务变成产品销售，最典型的例子就是破尿酸注射。雇佣关系下，投资人和经理人是不愿意突出医生作用的，一来担心医生个人IP做大了留不住，二来可能所用“医生”的真实身份经不住推敲，所以只宣传产品而忽略技术。这种策略在短时间内确实可以提高注射产品的销量，上游厂家也乐见其成。久而久之，微整形彻底“商品化”，并完美地实现了“去医生化”。

“总的来说各种品牌已经变得越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。”没有最低，只有更低。当所有人都黔驴技穷的时候，倒闭潮席卷而来，活下来的伤敌一千，自损八百，无不遍体鳞伤。

如何制定医美机构的蓝海战略？

无论从哪个角落入手，都可以梳理出机构乃至医生的特色，在营销行动中也是如此。

每家机构都有自己厚厚一叠规章制度和员工守则，它们是领导者们永远实现不了的梦想，给员工装订一本的成本可不低，明明知道多数人拿回去也是束之高阁，但是又不能没有，只能硬着头皮做这样程式化的动作。

粗略地计算一下，印制联合丽格的企业管理手册，大约需要100多元，1000多名员工人手一册的话，就需要十几万元，为什么不把它正式出版呢？这一无可奈何之下的灵机一动，居然成为一个创新之举，中国医美业高速发展了20多年，成千上万家医美机构，竟然没有一本管理方面的相关出版物。把这个想法和出版界的人士尝试着提出的时候，很快得到了让人兴奋的答复，中国经济出版社这样的大社，对这本书有浓厚的兴趣。

联合丽格的所有高管都被动员参加书籍的整理，大家热情高涨，从来没见过企业管理层如此热衷于编篡规章制度。这本书被命名为《中国医疗美容行业模块化管理手册》，正式出版后在业内引起轰动，销量很不错，企业内部员工都自掏腰包购买，虽然读了多少没人知道，但是工作中遇到问题，便可以拿出来翻翻，当成工具书使用，而且具有保存价值。最关键的是，它成为一次宣传企业品牌形象的战略行动，而且没花一分钱，或许还赚了一点。

“战略行动，而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行动，包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。”

这次出版活动带来了企业管理价值的创新。“价值创新”是蓝海战略的基石。

“蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新……你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。”

联合丽格第一医院拥有两名长江学者，五名以上的学科带头人，他们在加入联合丽格之前已经闻名遐迩，加入之后让这些大专家每天做一些鼻子眼睛的美容手术，实在是大材小用。经过多方努力，在区卫健委的主持下，医科院整形外科医院的祁佐良院长亲自带队论证，推动卫健委给联合丽格第一医院增设了整形外科，让这几位学富五车的教授得以在自己创业开办的民营医院里，开展修复与重建的整形外科手术，开创了属于自己的蓝海。

“差异化”和“低成本”是价值创新的立足点。第一医院在形成了业务结构的差异化重构之后，营销成本势必大大降低，一段时间内不必与其他民营医院在百度上竞争鼻子眼睛的排名了。医美界长期以来就是鹬蚌相争，渔翁得利。渔翁是百度。

“为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：1、哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？2、哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？3、哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？4、哪些产业从未有过的元素需要创造？”

以色列有一家医疗激光公司接到一个特别大的订单，买主却是一家生美连锁。美容院老板本来是想蒙混过关，但医疗激光不允许销售给非医疗机构。这当然难不倒聪明的犹太人，他们命名了一个新的系列“美容院版激光”，祛除了医疗行业标准；把激光参数调整到绝对安全的范围之内；增强设备操作的安全性，让没学过医的美容师随便整；当然激光的效果变得很小，于是诞生了一个新的概念：“激光护肤”。这家公司由此开创了一片蓝海。

这个案例说明了蓝海战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。

蓝海战略最重要的原则就是重建市场边界

重建市场边界的6条路径：

1、跨越他择产业看市场

所谓“他择”，就是除了你给客户提供的办法，他还有其他行业提供的服务可以选择；或者客户本来在其他行业接受了同样目的的服务，而你可以有不同的方法达到相同的目的。我们要做的就是“集中精力提供那些促使买方跨产业权衡的关键元素”。

酷塑是一台冷冻溶脂设备，抢夺的正是那些希望通过腹部吸脂达到塑形目的的人，这是一种非手术的方法，免去了手术的痛苦和风险，这是促使客人选择的卖点。

2、跨越产业内不同的战略集团看市场

医美机构本来也是“物以类聚”的，大家只在相同等级的对手之间竞争，特别是相同价格区间的竞争，但是价格战可能会把高端顾客吸引到低价的机构来。

用自己的特色化将其他级别机构的客户吸引到自己这儿来，是开创蓝海的一种路径。

3、重新界定产业的买方群体

买方常常是一条链。“购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际的使用者”。最典型的案例是电视广告中狂轰滥炸的脑白金，就是专门做给送礼的人看的。在韩国，父母可能会把双眼皮手术作为孩子的毕业礼物。

4、跨越互补性产品和服务看市场

“互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要。”

隆乳手术已经不再是塞一对假体进去那么简单，术前要加入乳癌筛查；术中有可能放完假体后配合脂肪移植；术后还要有红外线照射和疤痕治疗。

5、重设产业的功能与情感导向

“一些产品主要在价格和功能上竞争，这种吸引力大致来源于计算效用，是理性的；而另一些产业中的竞争则主要针对感觉，它们的吸引力是感性的。”

我们知道，医美消费的吸引力多半是感性的，那些诉诸情感的营销手段往往比单纯的项目推介更有诱惑力。粉丝们有时对医生的选择也不完全基于技术上的考虑，医生的人格魅力或者儒雅外型也可能是选择的原因。

6、跨越时间参与塑造外部潮流

“启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身，而是源于从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式。”对今天的市场提供明天的价值，这就是塑造未来。

当然，这要求预测的准确性与不可逆转性，例如医生多点执业的政策会导致更多的医生走上创业之路，而且一些在职医生也可能考虑在业余时间开办自己的小诊所。未来，对共享医疗设施的需求或许成为投资热点，它可以让医生们的创业变得更加轻松。

“跨越常规竞争界限看市场，能使你明白该如何采取改变常规的战略行动来重建已有市场的边界而开创蓝海。”

如何在执行中克服组织障碍

一是认知上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。对于那些相对稳定的机构，说服他们改变现有的状态是困难的，人们意识上的懒惰使未来的风险变得模糊不清，大家在旧有的行为轨道上养成了习惯，惯性导致了思维的禁锢。也也是蓝海战略想的容易，做起来难的原因。

二是如何越过有限的资源障碍。战略上的转变越大，需要的资源越多。激烈的市场竞争让医美机构的利润空间越发狭窄，许多资源其实是被削减的，怎样说服投资人拿出更多的资源为将来打算，考验的是双方的智慧与眼界，所以，蓝海只能属于少数人。

三是动力上的障碍，如何鼓动关键人物快速并执着地行动，以实现与现实的决裂。

关键人物由于肩上的责任重大，行事大多小心翼翼，特别是那些有财务背景的人，对新的事物习惯说“不”。而机构创新这种重大转折往往是绕不开这些关键人物的，没有他们的支持和参与，事情很可能做不成。

四是组织政治上的障碍。公司政治往往会让改革者还没有站起来，就被撂倒了。中国有句老话：木秀于林，风必摧之；人出于众，众必非之。作为改革者，确实需要勇气和牺牲精神，特别是面对失败的可能与未知的风险。

克服上述四种障碍的最佳手段就是“引爆点领导法”。它需要一个“爆点”，所以我们将“蓝海战略”称之为“战略行动”，最好不太影响机构的日常运转，快速推进后产生轰动效应，短时间让大家看到明显效果。

蓝海战略行动的领导者，不一定是机构的一把手，但是对组织要有强大的影响力和绝对的话语权，把这么重要的行动的指挥棒交给一个说了不算的人，不仅事倍功半，甚至可能功亏一篑。

蓝海战略对于医美行业来说，最重要的是确立这种战略思维，并将它作为既定的战略原则，操作方面的手法是多种多样的，不必拘泥于书中所列，因为时过境迁，我们的传播方式和手段，日新月异，早已不是十几年前的作者所能想像。