我们公司有子母两个公司，A是母公司，成立于1997年，沉淀了20年出头，做的产品比较简单，一直由总经理管理，由于管理有方，每年利润可观。
B是A于2013年收购的一个台湾企业，后两家公司合并到一起，同在一个厂区，内部独立核算管理，B公司由一个副总经理全权管理。
收购的时候总经理也是上了别人的当，收购B公司的前身做的产品前期订材料要压很多资金，客户款期又长，前期谈的时候，说产品有15%—20%的利润，但收购过来后，核算产品成本，很多产品是亏本，极少产品利润在2%-5%之间。
花了几千万收购的公司，原来是这样一个摊子，无论怎么经营都无法起死回生。
于是，慢慢砍掉了一些中小型客户，留了几家行业内的大客户，靠做量勉强维持着。同步，总经理决定转行做塑胶外壳行业。
总经理是跑业务出身，他自己出马加上业务员的努力，慢慢引进了好些优质客户，因是跨行业，对产品的品质要求及技术等都没有专业的人员，前期做得很辛苦。
经过这几年的发展，转行的这个车间开始做得红红火火，虽然过程中有很多模具问题、产品问题、品质问题、管理问题等等，管理人员等做得比较辛苦，但在飞速发展，像在今年这种大环境下，公司还是忙得不可开交。
因发展过快，管理、技术等经验没跟上发展速度，B公司的人虽然每天做得很辛苦，但总经理有时不太满意，他有更高的要求。
比如：某次开会，他就说B公司的仓管人员一个部门有几个，有男一号、二号、三号，做事效率没跟上，然后拿A公司的仓管人员一个劲的比较，A公司的多优秀优秀。
实际情况是，B公司的仓管人员要比A公司的仓管人员工作量大很多，A公司产品比较简单，体积小，一天出货量也就100多件，而B公司是1000多件。
再比如：B公司某业务跟单做错了事，他会说你跟多少家客户，20来家，A公司的业务跟单一个人要跟30家。
实际情况是A公司经过这么些多年沉淀，管理比较稳定，新案子不多，B公司一个月好多新案子，生产异常很多，实际工作量要比A公司同职位的要大很多。
虽是分开管理，但都是老总的兵，不同行业没可比性，但时不时拿两家公司同职位的人比较，让B公司兢兢业业做事的同事心里憋屈。
老总呀，你是不是太自我了呢？
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