思考力袁野

麦肯锡问题分析与解决

首先，要学习的一个是区分。

区分个人与组织间的关系。双方是等价交易的关系。个人越值钱，从公司交换的薪资越高。学习的目标就是使自己更值钱。工作，培训的时候告别打工者心态。

其次，要认识到学习是两个过程，学是输入，习是输出。从学到习，需要用心用脑。

高绩效人员的三个特征：思考力，影响力，人际敏感度。

思考力：两个标准，独立思考和创新思考。

影响力：被选择时降低选择人的风险。简单来说就是持续靠谱。

人际敏感度：观察觉察，利他心态，可以学习DISC。

其中，思考力是建立在逻辑之上的。

那逻辑是什么呢？包括三个方面：可检验的事实证据，观点结论以及两者之间的对应关系。（事实能够服务于观点，形成逻辑自洽）

逻辑是思考的骨架，使思考更加立体生动。

人与人很难沟通，很大的原因在于对于事物的标准不一样。

针对认知标准不同的情况，用证据事实，相对应关系的结论，也就说逻辑则会更有说服力。

典型的几种逻辑结构：

【流程型逻辑结构】有明确的时间节点。

【树型逻辑结构】适用于目标细分，总分关系，组织架构梳理。

【换角度型逻辑结构】适用于商务谈判，关系类的互动。由两边对称，我们可知利他等于利己，若要利己，首先要利他。

【四象限型逻辑结构】，适用于决策分析，需要注意的是不要随意使用自编的纬度，现象使用验证过的维度。

比如用态度（动机）和经验（能力）划分：态度积极没有经验，是新人，属于人材，可塑之才；态度积极，能力强，是骨干，属于人财，要给以赛道，让其有发挥的空间；态度消极，能力强，是老人或逆向型人才，属于人才，需要关注和沟通；态度消极，能力弱，属于人裁，需要放弃。滴滴当年裁员，主要是裁的是人裁，帮助企业决策。

【金字塔型逻辑结构】适用于汇报工作，结论新行，把选择权交给领导，80%的领导都是结果导向。

“结论新行，上下对立，分类清楚（事实依据），排序逻辑”。

【关系型逻辑结构】也叫黄金思维圈，适用于分析问题，解决问题。1，问题what，2，原因，why，3，解决，how。

如何运用关系型逻辑结构？包括三个步骤，问题识别，原因分析，方案决策，其中最最重要的是问题识别。

一，问题识别

（1）发现问题

方法一，方法培养问题意识：1，常问why， how ，if。2，关心周围事务。3，提高专业识别能力。4，从不同角度思考。

方法二，牛眼法，不断提问运用牛眼不断缩小范围是关键。（清晰到没有疑问，方可进入下一步）

（2）问题定义：当目标与现实，标准或期望发生了差距。

（3）描述问题，分成两步：

第1步，4 w 2h What ，who ，when ，Where，  How  （如何发生），How many（how much）程度

第2步，完整问题4要素：来源（从哪里出的问题？），目标（正确的做法是什么？），偏差（错在哪里？）影响（这个问题有多严重？）

问题识别尤为重要，清晰明确的问题描述，能够极大的帮助原因分析（WHY）和最终方案的决策(HOW)。

如遇到针对多个问题，需要确定优先级，可以从三性分析法来确认优先级。

确定优先级三性分析法：

重要性，对于企业，团队，个人的利润和收益影响（3，4个标准即可）

紧急性，首先处理和可以留到最后的。（如可以1~2分钟处理，则便以优先处理，避免来回提醒打断其他专注时间）

发展性，恶化，改善，保持现状，对未来的长期影响。

二，原因分析

主要分为原因查找和原因分析：

（1）原因查找

主要有4个方法：

【专家经验法】：通过知识基础经验积累，向外部专家请教。注意点是专家专业是否对口，情境是否匹配，是一种原因查找的参考方式。

【比较法】：What （什么）where（何处） how much （程度）when（何时）

比如在卧室突然灯坏了，第一时间是跑出房门，看房间里的灯是否熄灭，如果房间的灯熄灭了，就要跑出家门，看邻居家的灯情况，都是在不断比较，删除不对的原因。

注意点：是一定要是同样的维度进行比较，时间，基础，对象。

【头脑风暴法】要求创建良好氛围（较差的氛围会导致思维封闭，没有想法），借鉴他人，禁止评判批评，重数量不重质量反馈（至少7条以上），主持人的作用明确（引导每个人提供想法），时间限制，严格人数限制（8-12人，人数过多时间太长）

流程包括主持人明确阐述问题，小组成员提出建议，主持人在白板上记录，最后会后评价。

头脑风暴法高级玩法，同样小组成员提出建议，根据日常的方法，反推背后实现的原理，通过原理找方法可以举一反三。

【逻辑树法】

逻辑树应用法则——MECE

核心就是不重不漏，分清分净。

逻辑树法需要严格保护好1层和2层不重不漏的原则。

针对解决怎么办（HOW）的问题，优先选用二分法的方法，常见的有yes or no法，增加或减少法，正面或反面法（A/B面法），其次再从来源和维度进行寻找。

针对找到原因（WHY）的问题，直接选用来源和维度进行分析。

（2）原因分析

根据帕雷托原理，一项事物，20%的要素决定了80%的结果，也“二八法则”。对于具体的一个原因分析，取决定性作用的原因，我们可以把它看成根本原因，是最具有影响力的，找到他，就基本能解决这个问题。

【5WHY法】用事实说话，直到没有理由，可以是5个也可以是3个。

【鱼骨图法】通过现有经验维度人员，机器，材料，环境，方法等5个方向，寻找问题的原因。原则是要对业务熟悉，否则帮助不大。

【要因分析法】是指对复杂的非量化的原因分析，是找出所有因素之间的因果关系，经过简单的符号运算，就此评判出原因体系的一种方法。

其中要因分析法采用的原因类型是冰山理论模型，问题是冰上露出水面的形象，离水面较近的是近因，是表面原因；最远端的是远因，改善后能够从根本上解决问题，也就是“二八原则”的重要的20%。远因和近因中间的是过渡因，一般是不需要关注的，是深度迷惑我们的原因。

具体实施步骤：

1，原因收敛，根据前期头脑风暴方法得到的原因，汇总，合并同类项，得出7个原因。

2，因果计算，将7种原因形成矩阵，两两横向比较，纵向比较，注意的是横向的是放在前，纵向的放在后。横向（上侧）的原因是纵向（左侧）原因的因则记-1，果则记+1

最后统计结果，重点关注-2分以上的原因，更贴近根本原因。

用三件事的方法做决策，我的事，他的事，老天的事，想办法解决。我的事想办法解决，他的事尽可能反映，老天的事就不为难自己。

三，方案和决策。

再回到目标，期望和现实的差距。主要方法有拆分目标，Smart原则，KT法，风险评估。

面对问题的六大心法：

1、成功定义问题，问题已经解决一半。

2、问题看不清楚，通常是角度不对，细切不够。

3、凡事必有三个以上的解决方法。

4、善用理性，善用直觉，善用常识。

5、没有错误，只有信息反馈；没有完美，只有适当。

6、标准和目标为效果和方法服务。