详细-常见面试问题

一、基础类

1. 项目是什么
2. 项目管理，项目集管理和项目组合管理的区别？
3. 项目管理全生命周期中有哪些过程组
4. 作为项目经理，需要具备的什么样的技能？

• PMI人才三角
• 项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。
  项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。

5. 项目经理的职责，什么是一个好的项目经理，如何成为一个好的项目经理
   （了解工作定位）

• 一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，从中吸取经验和教训。
• 优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。

6. 之前项目遇到的困难是什么？如何解决的？学到了什么，再来一次的话怎么做
   （看是从成本，进度，质量还是范围的哪个方面回答。这方面的问题可以持续展开，深入了解candidate的项目管理素养。）

• 本题主要考察：项目经理解决问题，推动项目的能力，沟通能力，抗压能力以及多方干系人管理能力。

• 此外本题还会考察大型复杂项目的管理经验，会附带询问团队中有多少人，组织架构，是否有分包，你与PMO的关系，你的汇报关系等等。

• 建议各位，提前准备曾经参与的最具挑战性的项目，复杂度最高，遇到问题最多，重点展示你发现，处理问题的能力。

• 有时这道题也是一道很好的面试压力测试题，面试官会挑战候选人，甚至会出现不认可、否定候选人的情况，去评判项目经理在压力面前的表现。

• 本题只要你能展示出强大的沟通技巧，抗压能力，基本就过关，建议候选人对面试官的挑战倾听为主，平稳心态，面不改色，不要太在意对方的否定。

• 最近做的一个项目是集成类项目，要把蝴蝶变声器、手表型麻醉枪、脚力增强鞋、少年侦探徽章、贴纸式追踪器这些系统的数据集成在我们平台上， 这个项目最大的问题数据集成的问题，这些第三方系统很多已经建设完成，配合力度会严重影响到项目的进度，针对这样的问题我们采取了三个方法：

• 第一：贯彻平台建设的重要性，得到客户领导的大力认同，在客户领导的授权下将重要性告知第三方系统，让他们意识到事情的重要性；

• 第二：因为要接入不同规则的第三方系统，我们从技术方面提供平台的健壮性和稳定性，降低第三方系统接入的难度；

• 第三：联合客户、第三方系统厂家制定周密的计划，并且得到三方认同，在执行过程中按照计划严格执行。

7. 结合个人从业经历中负责的项目，介绍下项目管理经验，及其参与哪些事情？

• 建议选取熟悉及参与工作较多的项目，分横向和纵向两方面阐述
• 横向：从项目的背景，来龙去脉，何时参与到项目中，参与甲乙双方项目管理过程启动、规划、执行、监控、收尾阶段中几个阶段，做了哪些事情等等。
  比如：候选人可以回答在项目启动阶段介入，参与甲方项目的前期立项，提供相应的技术选型材料；项目合同签订后，作为PM参与制定项目管理计划及实施计划，其中包括时间，人员，成本计划，报甲方审核通过。按照项目管理计划执行项目，过程监控，遇到问题，处理。。。等等。”
• 纵向：可围绕项目管理中三要素，时间成本质量展开论述，我比较喜欢听到候选人能够体系化的阐述时间成本质量管理体系。也可扩展到项目管理的其他领域，比如重点讲项目中的风险管理，范围管理以及沟通管理，如果再优秀一些，可以上升到团队管理，变更管理，采购管理等。

8. 项目管理究竟在管什么
9. 就你所能感知到到有多少种性格的人能成为项目经理，而你又是属于其中的哪一种？
10. 是否有与国际团队合作经验
11. 是否有外包经验
12. 全新开启的项目，作为项目经理，如何开展工作？

• 听，观察，学习，了解项目的所有资料，及时了解客户的需求和需要，了解掌握团队人员及其个性特长，抓住机会学习项目中涉及的新技能，尽可能帮忙更多的项目组成员，熟悉学习公司的组织过程资产，工具，查看是否有类似项目积累。

13. 如何区别项目中的任务优先级？
14. 项目管理过程中，遇到过哪些类型风险，如何应对？?

• 本题主要考察项目的风险管理
  简单可以把风险管理的过程聊下，如规划风险管理，识别风险，定性，定量风险分析，规划风险应对，实施风险应对，监督风险等，结合下图，主要风险：技术，管理，商业及外部风险等等。
• 结合你的讲述，面试官可能会让你进行细分提问，建议各位候选人，面试前对擅长领域的风险进行梳理，准备一些风险应对措施，避免回答时卡壳。

15. 项目质量管理，主要的工具和技术有哪些？你实际项目中使用过哪些？

• 质量管理中常见工具及方法：检查表法，排列图法，因果图法（鱼刺图，石川图），直方图法，控制图法，相关图法。

16. 你所在企业的项目管理的组织架构是什么样的？
    本题主要考察项目管理中项目经理所在企业组织架构，职能型，矩阵型（强、弱，均衡），下图对各组织架构类型特点，按照项目特征进行对比：
17. 什么是PMO？有哪几种类型？
18. 你近3-5年的在职业方向上的规划是？

• 本题考察，项目管理方向的锲合度，学习能力以及自身的规划能力。
• 建议展示角度：一个执着的，有规划的，稳定的心态的候选人。
  比如，我计划将我近些年项目管理经验总结提炼，和目前公司的工作相结合，争取提高公司的项目管理中XX管理的效率，常态化参加PMO项目管理会议，向新人分享项目管理经验，赋能同事，保持日常学习，考取ACP,PRINCE2,XXXX证书等

19. 如何获取产品需求的

• 我们一般是去到公司跟用户去聊，然后用笔和纸记录下来用户所有的需求，回来之后我们会进行需求评估和需求排序。那些优先级比较高，那些可以先不做，很多时候用户想要的是一个大而全的东西，但是一般来说都不是一蹴而就的事情，所以我们会拿着排好的需求给客户确认，然后才会敲定，本次开发的需求。

20. 如何控制项目范围

• 就像我刚才说的，对需求的控制是一方面，：与客户确认好，要做的事情， 同时，在开发的过程中，做且只做项目范围内的事情，防止发生镀金事件。

21. 如何做时间管理？通过什么方法？
22. 如何做成本预算？通过什么方法来预估人天？包括开发、测试、QA。需求变更或者进度超出多少需要重新估算成本？
23. 项目管理中最难的三件事儿，最重要的

• 理解能力，首先要理解公司发展方向，理解领导的意图，领导对项目的一个期望；然后是要理解客户的需求，这个理解不单单是客户说出来我理解就可以了，重点是要能够挖掘客户深层次的需求；再次就是能够理解项目过程中各种干系人的一个反馈，能够准确做出应对；
• 沟通能力，沟通能力不是说做一个传话筒就可以，要有清晰的逻辑能力和分析能力，能够迅速做出分析和判断；
• 风险控制能力，能够对项目过程中的风险及时预判，能够采取措施，恰当的反馈给双方领导。

24. 你有预算管理经验吗？

• 预算管理是项目管理的一个重要方面。因此，如果候选人被选中担任该职位，那么这个问题在项目经理面试中非常重要。根据项目经理在公司中的角色和职责，项目经理可能不需要预算管理。特别是，在供应商中，需要预算管理，而在服务提供商中工作的项目经理可能不需要预算管理。

25. 你如何监控项目是否正常进行？

• 该项目经理面试问题将评估你的监控和控制技能以及你对项目管理工具的熟悉程度。项目经理的主要职责是按照协议质量水平按时和按预算完成项目范围。为此，项目经理必须使用他或她的技能和项目管理工具。
• 答：在项目运作过程中，仅靠员工的报告来掌握项目进展是不够的，原因是很多员工都愿意报喜不报忧。
  在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，在后续阶段会造成很大的纰漏。
  我认为应专门设一个组来监督项目的执行情况，这个组不参与项目的具体实施，专门给别人“挑刺” 。

26. 你能告诉我一个如何向你的团队，经理和客户传达失败的例子吗？

• 该项目经理面试问题将共同评估你的风险管理和沟通管理经验。请记住，项目的失败，紧急情况或关键点必须面对面沟通。如果无法进行面对面交流，则应选择电话会议或电话。

27. 你如何激励项目团队？

• 项目团队的动机对于项目的成功至关重要。如果项目团队没有动力，就无法实现项目目标。或者，即使你达到项目目标，项目质量也会受到影响。
  该项目经理面试问题对于深入了解候选人的人员管理技能至关重要。

28. 你是否有外包人员或供应商管理经验

• 管理外包人员或供应商是一种不同的项目管理技能。如果你申请的是与外包人员或供应商合作的公司，该项目经理面试问题将是一个选修课程。
  如果你在供应商中拥有项目管理经验，那么你很可能也会获得外包和供应商管理经验。
  让我们首先定义外包和供应商是什么。外包人员仅在有限的时间内或特定项目中由公司雇佣或获得。例如，假设你正在为项目范围内的实用程序服务提供程序安装数据库。这项工作需要数据库管理员。但是，你的公司没有全职数据库管理员。你必须在有限的时间内雇佣或外包数据库管理员才能为你的项目工作。

29. 你是否拥有国际项目团队管理经验？

• 如果你申请的公司是跨国公司，国际项目团队管理将是一个关键的评估因素。你可能没有这种经历。在这种情况下，说不老实。
  这个问题之后可能会有其他问题询问你的体验如何以及你是否对你的国际项目团队管理经验有任何奇怪的故事。

30. 如何处理项目中的镀金？

• 该项目经理面试问题评估你的技术知识和范围管理技能。镀金是项目管理中的技术术语。镀金提供的范围超出了范围的要求。如果项目团队执行额外的活动并提供额外的工作（这不属于项目范围），则称为镀金。
  一个好的项目经理必须防止项目中的镀金。因为镀金会导致项目延误和额外成本。

31. 如何做项目计划的？在此过程中最大的挑战是什么

• 项目计划是实现成功的系统的路线图，它提供了一种手段来通知每个人项目希望他们做什么及何时完成。
• 它帮助项目经理使管理层、商务用户和支持团体了解项目状态并调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。
• 当实况报告与计划联系起来后，计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
• 即在适当的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及阶段目标与特定的任务联系起来。
• 连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果事先确定任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。
• 考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。同支持团体、管理层和商务用户一起复查计划草案，将结果作为补充性的输入并请求最终的批准。

32. 对于风险，你是如何识别和控制的

• 首先要规划项目中可能遇到的风险，例如：需求蔓延、人员变动、技术难点、项目延期等；
• 其次要制定要风险应对措施和流程，如何应对这些风险，谁来应对，谁来负责等；
• 再次要做好风险预警，发现有预警的苗头要及时控制，采取应对措施；
• 最后是风险出现之后要按照流程解决风险，并且风险的情况及时汇报给相关干系人。

33. 需求发生变更时如何控制

• 需求变更是软件项目中经常遇到的，前期在需求调研的过程中要涵盖到所有干系人，决策层、管控层、执行层，能够深入他们的工作了解最完整的需求，形成规范的文档，等到双方人员的认可，最好签字确认。制定好完整的需求变更流程，需求一旦变更采取什么样的流程，需要什么领导来审核，这些都要提前规范好。

34. 如果持续提升项目团队梯队建设

• 第一步树立项目目标，将整个目标贯彻到所有团队成员，使团队有共同的努力方向；
• 第二步能够和每个员工独处，了解团队成员每个人的详细情况，技术、优点、缺点，擅长领域，针对每个人的情况进行任务分解，角色划分；
• 第三步建立团队学习、分享机制，扬长避短，使每个人在这个项目中都能够得到提升。
  -第四步联合职能部门定期考核，奖罚分明；
• 第五步在成本范围内不定时举行各种团建。

35. 项目开始前期你会做哪些工作或者输出过什么文件

• 第一种自己公司项目：首先应该进行调研，竞品分析，项目可行性分析输出《项目商业论证报告》，其次是制定《需求说明书》明确项目的高层次需求以及项目目标，而后就是《项目管理计划》的输出
• 第二种甲方的项目：这里就不需要进行商业论证了，到项目经理手里的项目就已经是确定要做的项目，并且项目目标明确，只需要输出《项目管理计划》和《需求说明书》就行。

36. 你怎样评判一个项目是好的还是坏的

• 同上看这个项目对谁来讲，如果你是做企业解决方案的乙方公司，那么你做的项目在合法的情况下能达到项目预期结果，收回项目合同款项，对于公司来说有利润产出就是一个好的项目，不管中间环节的过程是否合规
• 如果说自己公司的自研项目，一个好的项目我认为是，在项目所在地法律允许条件下，并且在规定的成本和时间内，产生了符合或超过商业论证的预期价值的项目。

37. 项目实施有哪些主要阶段

• 需求分析——提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。
• 系统设计——提交《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》、《模块设计书》，均通过审评。
• 实现和测试——项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了所有已知问题。
• 结项阶段——客户验收通过。
• 维护阶段——按合同要求进行维护。

38. 怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系

• 根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联或并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。
• 例如：逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，前提是没有完成的程序对线性测试没有影响。
• 在项目计划中加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。

39. 作为项目经理你要做的第一件事情是什么

• 答：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中还要明确项目经理所关注事物（商务、公司、项目、团队、个人、技术等) 的优先顺序。
• 具体内容包括和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价，能尽快处理与业务、项目和个人有关的事情。

40. 如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口

• 答：项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平。
• 其次要对项目情况非常清楚，能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点为其指派具体的任务。
• 最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单，接口定义详尽，以避免将来产生互相推诿和扯皮现象。

41. 如何在诸多不确定因素和限制条件下按时完成项目任务

• 答：项目成功与否受太多的风险因素影响，很少有人能保证开发工作一定成功，这就需要进行项目风险分析。
  在进行项目风险分析时，重要的是要尽可能地量化每个风险能带来的损失程度。

42. 您如何确保您和您的团队始终专注于里程碑和截止日期？
    -面试官基本上想知道您如何使团队专注于正确的事情，以便您可以按时交付。你的风格是什么？你如何适应？尝试通过显示示例对此进行解释。最重要的是要显示当事情朝着不同的方向前进时，您的准备情况和反应。最后但并非最不重要的一点是，显示您的组织方式以及使用什么魔术来确保一切就绪。

• 提示：
  这是发光的时刻，展示您的准备情况。
  提及示例。
  显示您的秘密技巧和经验教训。
  证明您具有优先权。
  不要忘记谈论您的组织技能。
  谈论您如何合作。

43. 您能否谈谈您的流程改进经验？

• 我认为，项目经理应该一直在寻求流程改进。我喜欢这样做，并且我相信总会有新的方法来进行优化。带着这个问题，他们想知道您对新技术，工具和框架/方法的了解程度。即使您是初级PM，这也可以显示出您拥有多少主动性。再次提供示例，不要害羞。有时，最重要的影响是微小的变化。例如，老兄，如果您实施了每日站立会议并将总会议减少了10％，那就太好了，您应该为此感到骄傲！
• 提示：
  解释您的过程并显示示例。
  为自己感到骄傲。
  始终显示数字及其影响。

44. 您当前使用或过去与团队一起使用过哪些工具和资源？
    这个问题听起来很棘手，但实际上并非如此。当我问这个问题时，我真的很想了解您使用不同软件和工具的经验。我知道这很棘手，因为作为项目经理，您并非总是可以选择自己和团队将使用的工具，特别是如果您的公司是跨国公司。他们还将有兴趣了解您对某些工具的重视程度以及您的创造力。目前市场上有一百种不同的PM工具，比如流行的Tita项目管理软件，了解所有这些工具及其优势总是很高兴的。当然，不可能知道所有工具并对其全部进行测试，但是您可以显示出自己的兴趣和持续学习的方式。
    提示：
    始终检查新工具。
    显示您的兴趣。
    展示您对技术的了解（这总是有帮助的）。
    心胸开阔。
    不要附属于某些工具和软件。

二、具体场景类

1. 找一些项目中的坑

• 客户关系（领导得罪客户）
• 人员责任心积极性（项目开发成员全是应届毕业生）（有一同时技术尚可但开发质量低）
• 项目质量
• 长期加班
• 项目文档验收时故意刁难

2. 如何把坏消息告诉你的老板
3. 接手半路项目怎么办
4. 项目中遇到比较难搞定的相关方（干系人），应该如何应对？

• 接收相关方（干系人）的管辖不需要反抗
• PM需要移除所有负面情绪
• 懂得相关方（干系人）的问题所在
• 询问相关方（干系人）建议并认真听取
• 诚实得体的提出你的建议
• 赞扬相关方（干系人）并建立联络
• 提高PM的沟通能力

5. 作为项目经理，当你发现项目进度落后或偏离轨道时，你采取什么方法确保在规定时间前完成？
   首先判断

• 预算是否超支
• 项目是否花费了太多时间
• 项目是否仍持续范围变更
• 项目初始目标是否改变
  如上述四点都存在，毫无疑问项目已经偏离轨道，可通过以下五种措施讲项目拉回正轨：
• 通过项目管理工具或方法去追寻根本原因（鱼刺图）
• 通过加班或者赶工
• 尝试继续保持初始目标和愿景
• 重新调整资源管理（人财物）
• 开诚布公的与客户及相关方（干系人）沟通

6. 前期销售或者合同范围过大，如何应对？合同签订模糊，客户变更不停，如何应对？

• 本题考察角度：PM的范围管理和协调沟通管理能力，特别是当需求范围不明确，或销售为了成单前期过度承诺的，也考察PM如何管理与销售的关系。

• 按照需求管理制定范围管理计划，甲乙双方明确范围基准，按照需求跟踪矩阵进行管控：

• 如果在项目管理过程中，遇到客户不停改变项目范围，要严格按照控制范围的方法监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，进行相应的评审，在整个项目期间保持对范围基准的管理。

• 首先，应该设立项目需求变更管理委员会，由项目经理和公司高层以及其他项目相关方组成，每次变更需要提交变更申请，经过严格的审核之后才开始修改要变更的需求，并且告知项目相关方由于变更会产生的成本和交付时间的延后。
  这样做的目的是：1.规范操作流程；2.便于需求变更方谨慎准确的提出需求变更，减少因需求考虑不周反复变更的情况，每次变更的内容和所需要的时间形成文件需要由甲方签字确认。
  -同时如果需求变更影响较大，工作量巨大，可能会要求增加项目金额。

7. 目前你负责一个进度比较紧张的项目管理，研发负责人突然找到你说，另一个项目时间更加紧迫，且优先级更高，要把你的项目研发人员停了，全力做另一个项目（研发多个项目同时进行是常态），但如果降低项目优先级，极大概率导致你的项目逾期，那么你该怎么做？

• 首先，作为合格的项目经理，对公司的研发侧的项目清单和内容要有所了解，无论是在项目开工前或是进行中，应该提前有所预知，是否有其他项目会影响当前项目，作为风险识别出来；另外作为限定资源的项目，需要牢牢把握有限资源管理，提前有应对预案，当研发负责人突然和你说这个情况，心理有个预判：情况是否属实，是否存在另外一个项目比你优先级高，在你的项目风险管理计划里面是要包含应对措施。
• 其次，如果风险识别过程未发现上面表述的内容；或是突发风险，研发测反映的事情属实，的确有资源冲突。
  此时，项目经理应将项目的进度，投入成本，项目交付物完成情况，和实际项目最终交付状态的差距等等相关材料梳理好，召集相关方会议，向项目关联销售，项目管理上级：项目集经理（或PMO），以及和相关的干系人，如实通报项目情况，评估出项目研发人员停工，对项目的能产生的各种风险（交付，回款，质量）及延期等问题。
  -- 如果相关干系人表示同意接受，一致通过，如实记录(形成会议纪要，签字)，同时要求研发负责人给出资源重新投入时间，更新项目管理计划，指导项目后续执行。
  -- 如果上述会议中，相关干系人无法达成一致；如实记录，并将会议结果的会议纪要，请与会多方签字，或邮件记录。作为升级汇报的依据，让更高层进行决策。

8. 项目压力来源

• 区分维度：用户、团队、上级

9. 如果骨干员工要离职怎么办？员工提加薪怎么办？
10. 你根据要求管理了项目工作。但是，客户对结果不满意，不接受该项目。你会如何说服顾客？

• 这是项目管理中非常常见且难以处理的情况。虽然你在项目开始时按照你与客户的约定交付了项目范围，但客户可能不会在项目结束时接受该产品。
  这个项目经理面试问题评估你的说服力和理由技巧。
  如果你收到此类问题，你必须证明商定的范围以及你的最终产品如何符合商定的范围。请注意，像这样的分歧的最终停止是法院。但是，在项目经理面试中从不提及这一点。因为，你必须解决与沟通的冲突，公司不希望在这些情况下去法院，因为需要数年才能得出结论。

11. 你如何处理表现不佳的项目团队成员？

• 如果你是一位经验丰富的专业人士，你可能与一位失去动力或表现不佳的同事合作过。项目经理的关键点是，他或她必须激励所有项目资源，以最大限度地发挥他们的能力。项目经理必须激励项目中表现不佳的资源。
  该项目经理面试问题评估你的人员管理技能。这个问题将说明你如何激励表现不佳的资源。

12. 你如何解决项目中的冲突？

• 冲突在项目中是不可避免的。一个好的项目经理必须能够在不妨碍项目团队的动力和关系的情况下解决冲突。从本质上讲，冲突似乎得到了解决，有利于一方而非另一方。但是，通过良好的沟通和冲突解决技巧，你可以在双赢的情况下解决冲突。
  该项目经理面试问题评估你的冲突解决和沟通管理技巧。

13. 假如客户想要的东西比较多，你是如何在实践和范围上和客户达成一致呢
14. 如果出现人手不够，你会怎么合理安排人员呢
15. 项目需要，如果在和其他部门合作过程中，遇到一些困难或者不配合的情况下，你是怎么处理的
16. 在决策和工作风格方面你会给下属多大的自由

• 自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的” ，并且能创造一个使团队广泛交流的环境。
• 无论如何，每个员工每周须提交与项目和商业目标有关的状态报告，经理要进行审查，这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。

1. 项目管理是否应提高技术水平

• 最好还是需要掌握技术水平，可以与团队很好的沟通，也能很好的掌控项目过程