绩效管理无处不在，大到集团的战略规划，小到平时的周报、日报。既然企业都有绩效管理，为什么要对绩效进行数字化管理？如何使用IT手段在绩效中发挥数据价值？
一、绩效管理数字化的意义
拿营销模块对上述两个问题进行解答。绩效管理是对目前状况的反思和展望，反思现有绩效体系下遇到的问题，并对绩效体系进行优化，它反应的不仅是一个结果，更是对过程的监控。绩效管理自身所具有的性质要求数据具有准确性、即时性、全面性。
准确性主要是营销部门之间、营销与财务等之间数据的展现方式、统计方式的统一（避免呈递的报告数据不一致，样式不统一，减轻管理层压力）；
即时性分为两个方面，一个是保障员工随时可以查看自身业绩完成进度，对异常指标进行预警（预警可以分为正激励和负激励）；二是在会议、汇报时能够快速出报告（避免“头重脚轻”，重点在问题的分析和展望，而不是每次为了做出精美的图表而头疼）。一张图来说明绩效数字化管理前后的变化；
全面性重在保障。
1. 从人员角度，保障激励效应的正确执行，该奖励的奖励、该处罚的处罚
2. 从部门、区域角度，保障整体目标的正确预估（虽然销售额同比增长了百分之20，但是市场份额扩大了百分之40，此时就应该理性判断目标的设定和市场之间的关系）。
公开性重在公平，也是对奖惩机制的加深影响，有利于员工横向和纵向对比，加深自身能力的提高，积极参与到绩效考评中。
二、需要明确的几个点
在进行绩效管理数字化之前，需要明确三个影响方面：企业现有绩效管理的模式、影响绩效的因素、绩效管理的方法。对上述三个问题的分析能够帮助我们发现企业绩效管理问题，对症下药，切实解决企业业务问题。
不管是企业信息人员自行实施，还是外部人员实施，都不宜用一套固有的绩效管理体系直接使用。绩效管理体系一定是基于企业现阶段的发展状况所设定的，跟随企业的发展而不断变化的，盲目套用容易导致“水土不服”。篇幅原因，简单介绍下国内大众的绩效管理体系，方便大家与自身企业对照：
(1).粗放式指标管理体系，与薪酬和岗位不挂钩，重点在把控企业的经营状况；
(2).调研式管理体系，此类主要为人力牵头对业务部门进行考核，考核范围众多，重在检查评比，对业绩考核弱；
(3).评价式管理体系，表现为各层级对人员的工作和能力进行评价，主要应用于国企和事业单位，代表为360度考核评价体系；
(4).目标式管理体系，体现为指标和薪酬、岗位挂钩，基本为营销部门绩效管理的主流。其他管理体系，如：阿米巴管理体系，后续开单篇介绍。
其中，绩效管理的方法如上图，PDCA循环：计划、实施、检查、纠正，下文会详细介绍。
绩效管理的影响因素中，员工能力是最核心、影响最大的因素，通过培训和学习可以不断的提高；外部环境和内部资源属于客观原因，不是企业可以完全控制或者是短时间改变的；激励效应不管是从管理角度和数据化的角度，都有很大的空间可以提升。同时激励效应对上述三个方面均会起到积极作用，人员的积极性提高有助于自身能力的提升，积极从内外部资源获取资源。所以，在PDCA循环的设计过程中，激励效应是其中重要的因素。
三、绩效管理如何发挥数据的价值？
不管企业的绩效管理是否成体系，都有他自身存在的意义，我们使用数据不是来创造一个新的管理体系，而是对原有系统的还原和优化。调研业务遇到的问题，通过数据的途径进行优化。根据咨询和项目实践来看，企业绩效管理的实施主要分为以下四步：
计划：从集团到个人层层分解，对考核标准、权重、考核指标、考核方式达成统一见解
执行：此阶段更侧重于过程和人员积极性的调动，经常以报告和会议的方式举行）
检查：对阶段性绩效进行考评，实行奖惩
纠正：对整体绩效体系进行优化，分为两个部分，对计划的整体变更、对数据展现方式的优化）。其中激励效应贯穿于整套体系，同时激励效应也是我们实行数据管理的重点。
以下主要以帆软在生产型企业营销绩效管理实践为例进行介绍，企业可以根据自身绩效管理的方式有选择性的实施。
1.计划
计划阶段侧重对企业数据全面性展示，为企业将要做出的计划提供数据的支持。计划阶段数据展现的全面性是由计划设定的精细度而定。举个例子，国内某大型油漆涂料营销KPI指标设定为：营销部门的计划主要是从两大模块：主体、附属。
主体：部门、区域、个人的层层递进；
附属：产品、门店、经销商。
其中销售额、营销费用、附属都对主体负责，同时产品、经销商、门店也有自身的一套指标考核体系。有条件的客户在提供数据时候，可以加上同行业的对标分析、同类型产品的市场占有率分析等。在这个阶段有三忌：
(1)忌蜻蜓点水，如上图，营销费用中的市场费用没有继续细分，但是为了营销部门计划设定的准确性，我们还要继续把指标细分展示。如：市场费用还可以划分为会议、活动、广告、门店建设、礼品物料等。
(2)忌用力过猛，在没有咨询和实施进场的情况，最好根据自身企业的绩效体系进行制作。
(3)忌计划数据不足，这时上述两点的好处就体现出来了，协调营销部门对计划数据进行填报，为后续的实施部分做准备。
2.执行
执行阶段侧重数据的准确性和及时性，实现对员工的激励和自我激励。执行阶段的数据展现按照时间维度划分可以分为对标激励、KPI报告、会议复盘三个模块。其中对标激励主要通过员工间业务指标的横纵向对比，实现自我激励（指标详细、根据企业自身来设定）；KPI报告侧重于监管，企业、部门、区域、人员层层递进，从而实现对企业营销管理从上之下的监管；会议复盘侧重于优化和信息的整合，通过对市场、产品维度的分析，分析现有营销的发展是否合理，通过对案例的分析成功和失败的经验，实现对知识的分享和系统的优化。
3.检查
检查阶段侧重数据的公开性，促进员工积极参与到绩效管理中。实际操作中此步基本为上级的评价和KPI奖励的落地执行，此时要注意两个问题。
一、上级的评价入口的设定影响到评价的频率，评价不应该是在最终考核的时候才做出来应付工作的，而是贯穿在业务活动中的。所以要根据企业自身的习惯，设定好评价填报入口。
二、KPI奖惩的宣传问题，宣传的力度会影响到业务人员对整个体系的认同度和自我激励的实行效果，所以要提前设定奖惩的公开展示体系，比如：大屏、特殊信息推送等。
4.纠正
纠正阶段是对整体绩效考核的调整，贯穿整个体系中，是保障整个体系跟随企业和市场的发展而不断进步的必备手段。整个系统的优化可以细分为两个部分：对计划的整体变更（一般为KPI指标的变化）、对数据展现方式的优化（模版样式、展示渠道等）。模版的优化可以根据业务人员使用频率和反馈建议来不断进行改进；指标体系的变更就回到了计划阶段，此时在经过了一个循环过程中，除了计划阶段可以提供的支持，我们还可以对指标预警的数据进行收集，供业务人员参考，从而优化指标体系。
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