本文摘自《行动学习理论、实务与案例》
作者：共创引导林小桢JackieL
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行动学习在企业中的应用种类繁多、形态各异，很多企业根据自己的组织特
点和培训项目的需要进行了改造和变革，国内外很多企业都进行过行动学习相关
的活动，很多知名企业甚至开发出了适合自己特定目标的行动学习项目。本号将
选择一些知名企业的经典行动学习项目进行简要介绍并逐一更新，欢迎大家持续
关注。今天介绍的是GE公司的“群策群力（Workout）”
GE公司的“群策群力（Workout）”
美国通用电气公司（GE）的前身是由托马斯•爱迪生于1878年创立的爱迪
生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一企业。目
前它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。2007
年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。在杰克•韦尔奇担任CEO对GE
公司进行改造是，13个业务部门按照当时的标准很多都可以进入世界500强的
前50家。管理这样一个庞然大物并进行大胆的变革，将其打造成学习型组织其
难度可想而知。
行动学习是GE公司改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。杰克·韦
尔奇曾说，GE利用行动学习进行培训，使这些学员成为公司最高管理层的内部
咨询师。在杰克•韦尔奇的直接推动下，GE公司引入了许多基于行动学习的人力
资源管理和领导力培训工具，如GE公司的“群策群力（Workout）”、无边界组
织、公司领导力发展系统（CLD）、业务管理课程（BusinessManagement
Course，BMC）等。行动学习并不仅仅是杰克•韦尔奇所采用的组织变革模式，
GE公司现任CEO伊梅尔特也利用行动学习开展了一些领导力培训项目和后
MBA项目。可以说行动学习已经成为了GE公司的组织学习的基本元素，渗透
到各个过程之中。GE公司的行动学习中以“群策群力（Workout）”和业务管
理课程（BMC）最具代表性。
GE公司的“群策群力（Workout）”是一种行动学习的变形。本质上“群
策群力“是一种简单、直接的方法论，能快速地精简机构并解决组织问题。具体
形式是将来自公司不同级别和职能部门的员工与管理人员组成“群策群力”团队，
讨论他们自己发现或者高级主管所提出的问题。讨论中对“我们一贯做事的方式”
提出质疑与挑战，挖掘自己的看法并通过分析与评估提出能够大幅度改善组织进
程的建议。之后团队在“城镇会议”上将建议提交上级主管，再由主管召集所有
人员对建议展开讨论，并当场决定是否通过，并将建议交给自愿负责执行并将其
完成的“所有者”。GE公司的“群策群力”基本符合瑞文斯所提出的行动学习概
念，GE模式也成为了国内外最为流行的企业行动学习模式。不同企业的行动学
习模式的区别主要在于建议的执行、决策如是否有高级主管直接拍板的”城镇会
议“，以及整个学习过程的周期和时间分配方面。
GE公司的“群策群力”通常从组织“低挂的果实”着手，即将多余和无效
的工作从组织中剔除。如GE公司金融服务集团CFO（首席财务官）起初对“群
策群力”不以为然，认为该机构是GE公司内最灵活和层级最少的部门，不会有
多少问题存在。但当40人组成的若干小组密密麻麻的指出业务流程问题甚至官
僚作风时，这位CFO不得不认真对待城镇会议的决策，结果是当场决策简化了
诸如经费审批流程、软件购买无需经过IT部门的批准、事前制定标准来确定投
资的可行性而不是层层评估等重要流程。Ulrich等人评价道“群策群力”并不是
神奇的万能药，在实施时也不存在“仅此一种方法”、“正确的”或者“完美的”
方法，但它却是是一种行之有效的方法，是使得GE“这种组织变革成为可能的
‘软件’”。
“群策群力”可用于解决组织中的任何问题、文化变革以及培养领导者。杰
克•韦尔奇说“‘群策群力’使我们认识到在公司上层所听到的使人松懈的花言巧
语与商业中的现实并不匹配”，“群策群力”为组织内跨层级和职能部门的无边界
沟通创造了条件，也塑造了一种类似初创企业的“权力下放行为”，帮助企业创
建一种快速反应、革新和没有边界的文化。因此，杰克•韦尔奇将“群策群力”
视作GE公司运行模式即所谓的GE“社会体系结构”的核心。
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