职场中有三种角色，IC（个体贡献者）、LO（管理他人）、LL（领导人的经理）。今天的小文中，我想聊聊LO和LL，如何扮演好管理角色，纯属个人观点。
最近和领导沟通中，我们有一致感受，经理人管理团队规模越大，因为山头大就能带来权力的快感和满足吗？我们的感受不是，团队规模越大，带来管理的直接负担。组织里，最难做的不是生意上的事，最挑战性任务是管理人！管理人，是一件容易的事吗？当组织里管理、技术路线的职业发展管道机制欠缺时，更多时候，人才都得往管理线发展。很多人的发展，开始是业务做得好，或者技术擅长，当业务快速发展的时候，不管合适与否，赶鸭子上架，成功转型为团队负责人的例子有，失败例子也不在少数。你真合适成为团队负责人吗？
18年的个人职场中，我经历了五个不同行业，包括经历小公司和大公司，包括央企、跨国外企和大型民企，也经历了每个行业和公司在业务兴旺快速发展和业务转型收缩的特殊阶段。从IC, 到LO，再到LL，我深刻体会到，每次角色的转换，真的很不容易。基于我的实践，特别是当下的感悟，我把LO和LL成长，应注意和修炼的五大方面，总结如下：
一、认知格局
曾国藩说，谋大事者首重格局。人的层面的格局，指人的眼光、境界胸怀和气度。格局的培育，和一个人成长阶段特别受家庭父母的教育熏陶，陪伴自己的成长老师等，均有直接关系。如何提升自己格局？意识形态认知的问题，区别于学习掌握具体技能，这主要取决于个体。我认为可以从三个方面提升自己的格局。第一，真正做到谦逊和善于反思，从内心认识到自己不足，而不是嘴上认可但心里不认可。心理学上有“猫照镜子成老虎”的测验，盲目的自满和自大，缺乏自我觉察和反思，这是提升格局的最大障碍。这不是技能层面话题，取决于你愿不愿意和想不想，纯属mindset问题。第二，寻找合适的对标。井底之蛙，问题不在于蛙，在于平台和环境。无论多有谦逊和反省的蛙，它看到的永远是小部分的井口区域。现实讲，一个人之前经历是在大平台还是小平台，是规范组织还是不规范组织，直接影响认知格局。如何提升？自己不断走出去，链接更多优秀的人，交流学习，坚持下去会变优秀。同时，找到外部合适的对标，无论是对标组织和对标个体，通过对标找差距，逐步用合适的办法提高。第三，在自我的角色上强化执行，在思考决策层面，永远站在上一级或者上两级高度，模拟思考和决策，这种自我模拟，一定程度上会帮助提升格局。
二、承受委屈
一个人的心胸是被委屈撑大的,问题在于，平常人做到很难！像改革开放的总设计师邓公一样能做到三上和三下，不是常人所能承受。这一点又和第一点的认知格局直接关联。因为一个人在遭受委屈或者所谓不公后，本能会解释和澄清，甚至反击，这是最正常心理活动，大部分人的心理活动是“I am right you are wrong”! 很多人觉得委屈了不反击，对方会更加过分。我觉得该反击的时候，也要反击，但要注意方式和方法。另外，我总认为，把委屈当成自己成长的礼物，尽管过程中心里很难，当遭遇了委屈，冷静自我对话，为什么会发生这个事情？发生根源是什么？有哪些确实和自己有关系？个人能遭遇中学到什么？带走什么？收益什么？
职场里当你的角色是LO和LL时，有些时候委屈不是你的上级给到，是你的团队和下属给到的，需要承受。LO和LL承受着老板高标准的工作绩效期待和要求， 一般都会从积极和安全的角度，维系对上的沟通和交流，至少不会破坏沟通交流气氛，当遇见不开心或者遭遇委屈时，能迅速调整自己，管理沟通的气氛。但是团队下属往往不是，他们不开心了心里不舒服了，往往会直接对你表达情绪，或者到了一定程度提出离职。你要做的尽量避免这种状况，但必须接受这种状况存在。因为你是LO和LL，能力水准和薪水标准，不一样的。很多时候任务紧急到你需要团队成员更能干，甚至很多时候都想换人。每个LO和LL都希望团队成员理念一致，高效出活，能力强大。现实情况是，你的组织能提供竞争力的薪酬吗？你的组织是有竞争力的雇主吗？你在人才市场上能找到更有竞争力的人吗？这种人进来了，就真的能发挥出预期作用吗？作为LO和LL，得清楚思考这些问题，包括团队基础和现状，保持耐心，承受团队能力不足带来的压力。管理团队，该快的时候一定要快，该有耐心的时候还得有耐心。团队能力不足时，LO和LL不能光靠嘴巴指导，需要下沉到下一级，带着下属做示范，示范中辅导和培养下属能力，但不是一直帮下属补坑。团队能力基础不强，得认可现状，光靠嘴巴培养不够，还得身先士卒，示范和引领。对LO和LL日常最大挑战，就算忙得焦头烂额，必须花时间这么做。等到团队管理基础更健壮，人才梯队更健康，在人员培养方面不用这么辛苦。反之，保持耐心，承受委屈，因为你是LO和LL. 想办法做团队的能力互补拼图，而不是期待每个成员能力都强，利用每个成员相对的优势和专长，强化内部培养和适当外部引进，永远是一种最健康的团队搭建方式。
三、敢于担当
作为LO和LL，敢于担当。当团队取得好的表现成绩，这是团队成员创造的，可能你也发挥了关键作用，请把功劳归为团队，而不是自己。当团队出现了问题，请不要自己躲得远远，把问题和责任丢给团队成员。不敢担当的团队LO和LL，一定会被团队成员唾弃。做团队老大，就得有团队老大的风范和气魄。面对不敢担当的上级经理，团队成员迫于等级，不敢和不好表达，但每发生一次这种行为，LO和LL是没有威信，团队凝聚力也没了。
四、人际敏感
作为LO和LL，需要保有人际敏感度，缺乏人际敏感度，这是一个糟糕的缺陷。人际敏感度，这是天生的自我禀赋，有的人后天通过训练可以适当弥补。LO和LL对人敏感，可以及时调整匹配的沟通交流方式，可以时刻把沟通交流维持在健康和安全的轨道和气场。对团队的成员保持敏感，可以及时洞察成员情绪和需求的变化，在合理的政策和规则里，提前沟通和安排。LO和LL主动去讲一些关爱团队成员的举措，这比团队成员主动提出某种诉求，激励效果是不一样的。保持一定的人际敏感，但别过于敏感，过于敏感的话，反而带来人际交往的包袱，造成自己想过头和封闭自己，增加自己的不安全感。
五、管理技能
作为LO和LL，管理团队的技能需要修炼。作为初级LO，推荐《情景领导》、《管理者自我觉察》、《DISC》，《跨职能沟通和协作》、《非人和非财的专业管理》、《绩效管理》、《成为面试官》这些很实用的培训课程。但我想说的是，按照70、20、10成长法则，培训不能解决全部管理技能的提升。最务实和最实战的提升，来自大量工作的实践。实践中，将发生的事情作为案例，和自己的导师、上级一起交流，一起做总结和复盘，这种提升效果是最快和最佳的路径。
六、结束语： 对LO和LL的培养，市面上大量的培训都集中在法的层面。光有法，没有术和道的层面，对有些问题的本质认识不清，如何谈提升呢？本文属于自己工作实践的视角，提出的主张。欢迎感兴趣的同行，交流共享。
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