今天来讲讲OKR，OKR想必大家都耳熟能详了，但我想要说的是，要真正把OKR落地真不是一件容易的事情。重温下《OKR工作法》这本书，希望能帮助大家再次认识OKR，理解它，并能在实际工作中更好的落地。

“惠普之道”

“惠普之道”（The HP Way）：惠普内部的工程管理培训计划，外界把这个管理系统称为目标管理法。它基于两个基本原则：1）调动团队积极性，不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果；2）评估工作绩效，“用关键结果衡量工作绩效”，如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。

OKR

OKR由英特尔公司基于目标管理法发展而来，后来谷歌、Zynga、领英、General Assembly等公司使用后，都实现了持续高速的增长。

OKR：O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入）。需要强调的是，目标应该是有挑战、可衡量的。有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。

《OKR工作法》这本书构筑了一个虚拟商业故事，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程，说明了OKR工作法的基本原理和实施原则。故事的主人公是汉娜和杰克，他们有了一个好想法，于是开始了承载着梦想的创业之路。他们希望每件事情都运转良好，但他们很快就发现，只有好的想法远远不够，必须还有一套有效的管理方法确保梦想能够实现。

一、确定目标，确保团队聚焦到重要目标上

汉娜负责业务，她是首席执行官。

杰克负责产品，他是总裁。

他们创业的初衷是：好店配好茶，让喜欢喝茶的人喝到好茶。他们需要对接茶叶供应商与买家，不过在找到了很多茶叶供应商后，吸引来的买家却很少，于是他们决定亲自出去卖茶叶，同时了解茶叶消费者的心理。

汉娜拿着餐厅供应商的订单回来，杰克觉得这些不是计划中的订单，他觉得餐厅供应商并不关心茶的好坏，并不觉得开心。但汉娜认为现实是餐厅并不太愿意直接跟他们合作，他们刚开始创业，得不到餐厅的信任。

汉娜的想法：如果他们不再多拿些订单，账上的钱就只够公司运营10个月了。茶足够好，也能赚到钱，难道会有问题吗？甚至他们可以转型，多花点心思在餐厅供应商身上更有意义。

杰克的想法：创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像大多数人一样平平庸庸地做事。不能忘记创业的初心。

他们的投资人吉姆，早些年在英特尔做高管，见过了太多创业失败的案例。他知道创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心。一旦团队出了问题，有再多钱也没用。他给他们讲了一个在英特尔发生的故事，每当遇到不好定夺的决策时，就用“换个首席执行官”的思路去想办法，并推荐他们使用OKR目标管理法推进公司的进展，确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三、四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。于是，他们立刻开始讨论第一个OKR。

汉娜：接下来的目标就是向餐厅供应商证明我们的价值。

杰克：你说的价值是什么？

汉娜：我们提供的一流茶叶可以帮助供应商的业务实现增长。

吉姆：那你们怎么知道你们的目标实现了？

杰克：供应商不讨价还价？如果是好产品，供应商不会太计较这一点钱。

汉娜：不可能，讨价还价本来就是谈生意的一部分，成本低意味着多赚点，这是做生意的生存之道。重复订购率达到30%你觉得怎么样？

吉姆：OKR需要设置有挑战的目标，我们要有那种有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力实现它。作为你们的投资人，你们把目标设置为30%的重复订购率我还是很担心的。

杰克：那达到100%的重复订购率怎么样?

吉姆：那可能实现吗？如果团队认为目标无论如何都不可能达成，那是一件很沮丧的事情。

汉娜：我认为70%是有可能完成的。现在，所有的供应商在我的督促下都会继续订购我们的茶叶。

杰克：这个季度我们可以尝试更多的在线交易，这样我们就可以少做很多事情。再说我们的网站上线也很长时间了，供应商完全可以自己在线上下订单。

汉娜：他们没法使用，现在的系统很难满足他们的需求。

杰克：好吧，那我们就把优化在线交易系统也纳入这个季度的OKR。

……

他们讨论了很久，幸运的是他们又有了一起为之奋斗的明确目标。

二、讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

OKR制定好后，需要同步到团队所有成员。汉娜在白板上写下OKR的内容，然后和团队成员讨论具体他们计划做到什么程度。

目标1：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。

关键结果1：客户重复订购率达到70%。

关键结果2：50%的重复订购客户能自主完成重复订购。

关键结果3：完成25万美元的交易额。

目标2：为餐厅供应商优化在线订单管理系统

关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。

关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。

关键结果3：电话订购减少50%。

目标3：建立一支高效的销售团队。

……

目标4：建立一套反应灵敏的客户服务流程。

……

团队成员提了些问题：

埃里克：70%的重复订购率有点高，想降低到60%，下个季度再继续提升也没问题，对吗？

卡梅伦说：那现在的客户，我是说已经签约的餐厅怎么处理？

杰克说：可以继续合作。

汉娜并不这么认为，但并没有反驳，她想私下再跟杰克商量，以后要逐渐减少直接和餐厅的合作。

但起码，这一季度的OKR是定下来了，这是一个好的开始。

……

汉娜正在把供应商的订单输入到系统里（这个网站每次只能输入10条信息，餐厅供应商下的订单很多，一个订单要录80次，这个工作量太大了，所以他们都是线下下订单，汉娜再将订单录入到系统），这时杰克邀请汉娜一起参加极光联合办公空间举办的品鉴会，汉娜极不情愿的跟着走了。品鉴会持续了一天，杰克和极光空间经理签了一个订单，每周15磅茶叶，而且他们的商标会贴在包装上，能提高他们的品牌识别度，他认为这是很有意义的事。汉娜则认为这种品鉴会对于推进他们的OKR没有任何帮助，纯粹是浪费时间，而且她还要回去把另一个订单的20种茶叶输入到系统里，她很生气。杰克却不以为然，他觉得汉娜生气有点莫名其妙。

杰克曾在一家仰慕已久的公司里工作了一段时间，在那里他看到了产品经理和公司为了短期利益而不惜降低产品的质量。他意识到这一切变糟的原因就是钱！他现在也开始担心自己会被迫变成他所厌恶的那种商人，担心为了维持公司的运营而放弃自己的原则！他的逻辑是在品鉴会上展示产品非常重要，只有有了令人信服的品牌，才能拥有良好的口碑，而良好的口碑意味着他们可以把自己的茶叶送进人们的口中！然后大家就会了解到公司的优秀，钱自然也就来了，这才是他们应该做的。他喜欢去拜访那些餐厅，喜欢和那些联合办公空间和孵化器做生意，他不喜欢供应商公司的那种奢华、夸张的办公环境。他觉得他们有好的茶叶，包装和设计看起来也很不错，而且网站也很好用，他想汉娜一定也会回心转意的。

……

半个季度过去了，汉娜在找上杰克，因为他们遇到了财务问题。

汉娜：杰克，你续签了安雅的劳动合同？

杰克：对，我们现在还需要她。

汉娜：可是我们快没有能力给她支付工资了，公司马上就入不敷出了。半个季度过去了，我们的销售业绩没见好转，可是马上需要再次融资，这样下去没有谁会愿意给我们投资。

杰克满脸困惑地看着汉娜。

汉娜：你有没有看过我发给你的报表？

杰克：还没有，你知道我真的不擅长这个。但我们不是签下了极光空间，还有上周的那个餐厅吗？

汉娜：上周我们失去了一个餐厅，他们破产了，这个没办法，所以我们的收入还是那样。我们之前也讨论过，我们需要供应商，本季度再谈2个，下个季度搞定5个就行了。这样我们就会有好看的报表，就可以开始张罗下一轮融资。

杰克：难道我们就不能多做一些餐厅的生意吗？

汉娜没想到杰克会这么说，她先是一言不语，然后爆发了：我们短时间内没法成交足够多的餐厅订单，我们也不可能招聘很多销售人员，那样的话我们账上就一分钱都没有了。餐厅做生意都很小心谨慎，而且沟通的节奏很慢，成交周期又很长。好不容易成交了，最后他们一周也只是订购一磅茶叶，而一家供应商就能抵得上100家这样的餐厅。杰克，你连最基本的经济常识都不明白，如果你是在一家大公司里做设计，开会中谈数字的时候你打个盹关系可能不大，但你要知道，这是你自己的公司啊！

汉娜放低声音：杰克，如果融不到钱，我们就不得不辞退一些员工，找一些消减开支的方法。

杰克尴尬地回去研究报表了，而恰巧听到埃里克（研发经理）和其他员工的对话：他们所谓的“降低成本策略”不会影响到我，我们现在各种文档都不全，我空闲的时候对代码做了一些调整。祝后面招来的首席技术官好运吧，他肯定什么都看不懂。杰克听说过工程师会把代码写得非常难懂来避免被炒鱿鱼，他本来一直以为这只是硅谷的一个传说而已，那些人只是工程师中的极少数败类，现在看来他错了。需要清除团队里的害群之马。

与此同时，坏消息来了，由于订单系统需要大量人工录入订单，终究是出错了，杰弗逊供应商（唯一一家用日本抹茶的客户，多数日本城的餐厅都是从他们那里进货）决定不再下订单了。现在还需要通知滕佐农场（日本抹茶茶叶供应商），他们失去了最大的客户，但愿他们还没有扩充人员。现在汉娜面临很多问题，失去杰弗逊这个供应商让她感到十分受挫，也动摇了信心，杰克又帮不上忙，她需要找一个合适的咨询对象。她找上了吉姆。

汉娜：我们遇到了一些挑战，希望你能给些建议。我想说下杰克的情况。他总是把时间浪费在品鉴会和包装设计这样的小事上，不抓紧时间去处理我们系统上的严重问题，杰弗逊这个大客户就是因为系统的问题丢掉的。

吉姆嘴角微微翘起：你有没有跟他说过，让他承担好自己的角色？

汉娜：有啊！应该算是说过了，我和他讲过他是在浪费时间，我觉得他知道我在说什么。（实际上汉娜用“总裁”挖苦过杰克，这和明确的指出杰克没有做好本职工作还是不一样的。）

吉姆：汉娜，说清楚也不难。你清晰明确地和杰克说，回去再和他讲一遍，很多事都是你要说的别人耳朵都起茧了他们才能真正听进去。你们上次在聚焦目标和关键结果上已经达成一致了，现在你必须确保他知道自己作为创业公司的联合创始人，到底应该是怎样的一个角色。你也要明确自己的角色，作为首席执行官，你的职责是设定目标，要直接明确地和团队成员沟通，那样做才是个称职的首席执行官。

汉娜：我担心接下来还是这样。

吉姆：迫不得已的话，我们可以选为更有经验的高管。我是你的投资人，不是你妈妈，你自己要想方设法让你们都振作起来，搞不定就让他离开团队。你们当下要专注在业务上，要不然我只能另找他人把公司业务做起来。

汉娜听说过这样的事情，投资人强行让有经验的管理者取代创始人，这种事情很正常。她需要和杰克沟通，明确当下的职责。当她回去准备找杰克的时候，杰克也找上了她。杰克说了埃里克的事，他认为埃里克不太认可这次的OKR，但是做得有点过分，到处说闲话。汉娜表示那就解雇他，同时她问杰克是否联系了滕佐农场，而杰克觉得现在更应该解决埃里克的问题。汉娜猜杰克一定还没有联系滕佐农场，她发现，究竟哪件事情更重要，他们的认知是不一样的，她感觉到从未有过的孤独，她需要好好消化这些消息。

杰克是个好人，从来没有传达过任何坏消息，没有解雇过任何人，没有处理过任何客户解约事宜。他尝试跟杰弗逊供应商沟通，但客户不再给机会了。他最后还是联系了滕佐农场，通知了这个坏消息，黑川淳史（农场主）失望、无奈，但也只能接受现实。此时的杰克除了道歉不知道还能说什么……最终他决定了，他不能只关注产品，他要对公司其他事情多花些精力，他必须要理解公司运转过程中的所有事情，让后面的决策尽量万无一失。第一次，他意识到公司不是一个可有可无的公司，这里有和自己一起工作、一起奋斗、一起畅谈、一起策划的伙伴，当然还有一堆该死的问题。他要做好一个总裁应该做的事情。

一周很快就过去了，汉娜还是要自己输入订单，这次让前端工程师帮她检查一遍，虽然慢，但他们不容许再出错，然而前端工程师并不上心。汉娜关心大订单的优化这周是否可以上线，杰克回说可以，刚做完可用性测试，现在再改一点东西就好了，但是他还要去参加品鉴会。汉娜无语，她回顾了下OKR，几周过去了，业绩几乎没怎么增长。她需要关注下关键结果：招聘三个销售人员。这个季度马上就要结束了。

汉娜和杰克开始讨论他们的OKR了，汉娜拿出一支红笔圈出还没完成的地方，他们就这样看着打印稿慢慢变得满篇红。

杰克：销售团队组建的怎么样了？

汉娜：弗兰克不错，但是现在也只招到了他一个人，这个季度过了一半我才拿到招聘广告位。50%的重复订购客户能自主完成重复订购，这个进度怎么样？

杰克：这个你知道的，我们上周上线了新的大订单交易系统。目前是15%。因为系统刚上线，我不能再因为系统的问题丢掉客户了，所以，我只把这个告诉了几家餐厅和其中一个供应商。

汉娜：这样做是对的，要是我们能早点上线就好了。你上周做的系统满意度调查有结果了吗？拿到大部分数据结果了吗？

杰克：嗯，是的，应该够了。但是，调查结果是好的很好，差的很差，这意味着……

汉娜：意味着这个关键结果也没完成咯？

杰克有些懊恼，他很看中用户体验：是的。

汉娜：这个季度我一直关注这个收入数据，我们成交了几单，但是看起来还不够。本来比之前好了很多，还以为这个季度的营业额目标能达成了。但是谁知道杰弗逊公司不继续合作了……

杰克：所以，全军覆没？

汉娜：全军覆没，我们一个关键结果也没有完成。

汉娜：我们为什么一个关键结果都没有完成？我们都没用尽全力去完成它。

杰克：这个季度我们设计了新包装！很多餐厅开始在我们网站上订购茶叶了，我们还针对大订单的录入做了优化，但是……这些都不是我们之前的共识里应该要关注的事情。

汉娜有点崩溃：我妈妈总是说，人在紧要关头想办法活着最重要，即使要做一些看起来错误的事情。你专注产品设计以及确保产品的可用性，我出去跑销售，但实际上我们更应该把精力放在建立一个能完成这些事情的团队上。现在我们的报表没法支持我们再次融资，看来很难扭转这个局面了。

杰克：OKR并没有什么用。我是说，并不是我们的问题，这只是另一个硅谷潮流而已。

汉娜：杰克，你真的认为这时OKR本身的问题吗？一定是我们哪个环节出了问题。

OKR真的只是硅谷潮流而已吗？下一篇吉姆会带我们分析看看到底是哪里出了问题。

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