在如今这个信息时代，要提升员工的整体工作效率，应对日益加大的竞争和不断涌现出来的商业机会，增加对员工的投资是非常必要的，而培训是其中一项有效且成本相对较低的方式。
企业管理者希望看到通过培训，有多少员工的行为发生了改变并且因此为公司的实际业绩提升做了多少贡献。
然而，当企业进行了大量投入后，却还是没有能够看到员工的整体工作效率或实际业绩获得明显的提高。
每当遇到公司业绩不景气时，企业管理者总是先想到缩减培训费。
很多公司的企业大学或企业学院被定位为成本中心，每年都靠公司的战略补贴艰难维持，但凡事总有例外。
这个例外就来自于华为大学，2014年，华为大学的年营收达到22亿元——绝大部分都是公司干部或员工贡献的。
2010年，华为大学启动了管理者学习项目“华为干部高级研讨班”（简称“高研班”）。
华为干部分批次参加高研班，学习三门课：华为人力资源管理纲要、华为财经管理纲要、华为业务管理纲要。每门课集中学习8天左右。
每门课的学费是2万元，三门课合计6万元，由学员自掏腰包缴纳给华为大学，而且在学习期间，员工需要请事假来华为大学学习，公司不发工资，不报销从外地到深圳的差旅费，全由学员自己承担。
华为把华为大学定位为服务型业务单元（SBU），完全按市场化的逻辑运作。
为什么华为培养干部还要收费？
这与任正非的认知有关。任正非认为，华为人普遍受过良好的高等教育，公司付薪水是购买员工胜任岗位工作的能力；如果员工不胜任岗位工作，公司可以视其潜力给予培训的机会，但培训费需要由员工自己承担。
如果公司承担了这些费用，则是对那些本就胜任岗位工作的奋斗者的不公平。因此在华为的认知中，对于一个成熟的职场人，学习是员工个人的事。
如果华为员工要自学高研班的这三门课，虽然貌似也能看懂，但要深入理解其精髓还是比较困难的，只有那些有悟性的干部才有可能学会。
能理解的人悟出道，就成了领袖；悟不出道就是战士，上战场去冲锋，华为也会给予其及时的激励。因此是否参加培训，原则上公司会让干部自己选择，不做强行干预。
大家都在学习，在进步。如果一少部分人因不愿意学习或舍不得在学习上投资而跟不上大部队进步的速度，自然就会被淘汰。
华为大学常常采用“启发式学习”的方式。高研班是启发式学习的典型。
高研班分为两类：华为职级在21级以上的干部，以学习哲学类、思想类课程为主，职级在18~20级的骨干，主要以训战结合为主。
华为干部分批次参加高研班，学习三门课：华为人力资源管理纲要、华为财经管理纲要、华为业务管理纲要，每门课集中学习8天左右。
这三门课的学员手册中，几乎看不到理论知识，而是一个案例接着一个案例——华为研发体系的案例、华为市场体系的案例、竞争对手的案例、跨行业的案例……这些案例是华为大学的学习专家经过系统方法论精心萃取的成果。
华为人学习时非常重视案例学习，“学成功案例+复制成功案例”已成为华为人的思维惯性。
自2010年开设第一期到2018年结项，高研班培训人数累计超过8000人，大大开阔了华为干部的视野，提升了战略洞察力，学员普遍反响非常好。
2011年1月4日，任正非在华为高研班上的讲话，清晰地解析了这种学习模式的要旨和步骤。
“在干部培养的过程中，华为大学的老师是组织者，不是传授者，如果他们是传授者，学员水平就会被限制在一定高度。我们的学习就是启发式学习，这里没有老师上课，只有‘吵架’，吵完一个月就各奔前程，不知道最后谁是将军，谁是列兵。相信真理一定会萌芽，相信随着时间的久远，会有香醇的酒酿成。
“我认为，案例学习可以分为以下四个阶段。
“第一阶段，从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，以促进学员的通读。
“第二阶段，演讲，演讲的内容不能是学了很多理论后背的其中的条目，这种演讲是垃圾。
“第三阶段，大辩论，把观点和故事罗列出来，如果只辩论纯理论性的东西就是零分。
“第四阶段，大辩论阶段个人观点展开了，各自吸取了他人的优势，知晓了他人的劣势后就需要写论文和答辩。”
以上是从干部能力素质层面来看的。竞争格局层面和客户需求层面也要求华为人必须走向启发式学习。
从竞争格局层面来看，过去华为在行业中是跟随者，只需按着前方老大哥走过的路，有样学样，踏实走好即可；华为如今已经变成领导者，需要承担起领航行业的责任。
从客户需求层面来看，过去通信运营商客户有类似“九七工程”这样的统一战略规划，属于国家基建工程，投资几千亿元建设全国性通信网络，客户需求很明确；
如今，基础设施层面已近完成，客户也在探索如何基于这些基建做应用层面的创新，客户自己也很迷茫，需要华为帮助客户基于应用场景创造新的需求。
无论领航行业还是引领客户，都是从确定性走向不确定性，从现实导向走到未来导向，都需要创新型人才，因此华为在人才结构上发生了较大变化。
华为之前只招聘计算机、电子信息类理工科人才，如今鼓励人才混编，招聘了很多文科专业人才，如今团队中有了人类学、社会学、生物学等专业背景的人才。
人才结构变了，学习的方式也就会随之变化。专业混搭，横向交流，思维碰撞，相互启发，这就像EMBA课堂的效果，不是老师教学生知识，而是每个学生的背景不同，在同学们进行案例分享时相互启发，认识到“原来还可以这样看问题”，从而实现相互学习。
为什么要进行案例学习？而不是直接给出案例总结的经验结果呢?
01案例学习能够让学员了解一个事件的前因后果、了解故事的发展背景,了解当时的困境与机会,从而引发学员自身的思考,如果我是其中的一员我会如何去做？自己做答一遍,再对照标杆的回答,相辅相成，学习收获更深刻。
02一千个读者会有1000个哈姆雷特,在同一个案例当中每个人回答的答案是不一样的,不直接给出总结的经验也是不限制学员的想象力，从而碰撞新的思想出来。
很多企业因为业务太繁忙，大家各忙各的，总是说没有时间开展团队学习提升。
华为是怎么解决这一问题的呢？
在线学习技术已经很成熟，通过在线学习系统提前学习相关知识已经不是难题。但团队学习还是需要碰撞，最好是面对面学习，因此华为把每个月最后一个星期六设立为上班日，因为这一天绝大部分客户不上班。因此不存在因为拜访客户而外出的情况，就有了免受打扰的完整一天时间。
在这一天，各个团队的负责人组织本团队的成员，集体复盘过去一个月所做的事情，邀请表现优秀的同事给大家做经验分享，或者请外界的优秀专家给大家开阔视野。
学习一天之后，当天晚上一般有一个团建聚餐，继续交流白天没有完成的话题。这样，大家每过一段时间就会达成一个阶段性共识，在后续工作协同上就更加默契。
华为不会因为这一天大家用来学习、没有拜访客户就认为没有价值，华为对“奋斗”的定义是“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做出的努力”。
也就是说，团队集体学习是劳动的准备过程，是为充实提高自己而做出的努力，也属于奋斗范畴的活动。因此华为不会占员工便宜，而是把每个月最后一个星期六设立为上班日，一年下来就是12天，华为人力资源部把这12天作为员工的年休假记下来，后续员工请事假，从中抵扣即可。
托尔斯泰说“幸福的家庭都是相似的”，优秀的公司往往都有类似的实践。
从1998年开始，家电巨头美的每周日都会组织全员学习，没有人认为这是不正常的行为，因为每个人都觉得如果他没有参加学习，他就会很快被淘汰。因此学习既需要企业营造氛围，又需要员工正确地看待学习。不总结、不迭代，则永远停留在过去。
华为和美的给我们的启示是“团队的持续学习力，才是一家公司的真正核心竞争力”。
内容来源参考书目：《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》邓斌
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