在进化期，你要开始为进入高层做预演了，有两个任务要完成：一个是要给公司留下些什么，另一个是要帮公司突破些什么。
我们学习完了，在组织上，怎么给公司留下人才和知识。而商业意识和战略思维两个方面，就是要在业务上，帮公司做出突破。
首先，我们先来看看为什么对中层来说，商业意识特别重要？
1、商业思维是高管必不可少的能力之一
我有个朋友大林，是一家公司的财务总监。她一直很头疼部门墙的问题。部门墙的问题，前面也提到过，就是因为部门之间的壁垒给工作推进造成阻碍的问题。
去年，她要推动“回款率提升”，就是说公司要从客户那里把钱收回来，才有资金去采购和生产新的产品。
可不管她怎么努力，就是落不了地。销售部门说，这是你财务部的指标，不关我的事，我只负责销售。大林去找CEO，想借他的力去压销售部。可CEO事情太多，跟不过来这事，最后这事不了了之。
像大林这样，专业能力一流，有拿得出手的业绩，管理能力也没问题。可想再往上走，就是差一口气。公司评价大林的时候，一个重要的判断依据，就是“跨部门项目，你推不推得动”。
你认为大林推不动的障碍是什么呢？是销售部的负责人故意和她作对吗？是她沟通能力不行吗？其实都不是，是她还不具备高管的商业思维。
你可能觉得，我就是做财务、做人力资源的，或者就是做技术的，为什么商业思维会是影响我晋升的瓶颈呢？
道理很简单，公司请一位高管，不只是让他来盯着某个部门的KPI完成情况的，而是要请他来为公司的整体生意制定战略方向。这时候，有商业思维，才能让你站在更高的维度审视公司的业务。针对市场变化，给出你的商业判断。
想成为一名合格的高管，商业意识是必不可少的能力。
2、从“职能思维”转向“商业思维”
怎么培养商业意识呢？就是要“以客户价值链为中心”，意思是说，从给客户创造价值的链条出发，去思考业务问题。
这么说还是有点抽象，我分享一个我自己创业的经历。
当时我在做一个生鲜电商平台，一直有个老大难的问题，就是损耗率过高。
仔细分析发现，损耗大部分来自于配送过程中的挤压，这导致业务部门不敢放开手脚冲销量。因为卖得越多，损耗的量也就越大。
可不管是追究责任，还是定KPI都没解决这个问题，反而激起了部门间的矛盾。
当时一看，损耗是运营成本，那就找运营部。
运营部说，不是我的责任啊，这得归配送部管。挤压显然是因为，配送员在配送的过程中，把重的、硬的商品（像菠萝、榴莲），放到了容易碎的产品（像鸡蛋、芒果）的上面。
配送部的包装工说，这不是我的责任呀。我每天要处理那么多订单，我哪记得住，谁比谁更硬，谁比谁更重。这是采购部在买商品的时候，没有让供应商提供一个更厚的包装。
采购部说，这也不是我的责任啊。这是财务部核算商品利润，规定死了成本。如果我再加上更好的包装，成本就打不住了。
在公司里像这样砌部门墙的事太多了，很多业务没办法有实质的推进，都是因为部门之间的矛盾给内耗掉了。
有什么办法能打破部门墙呢？—— 这就是要从职能思维转变为商业思维。
当时我是这么做的：把技术部、财务部、运营部、采购部，所有部门的负责人都带到仓库，做一天的包装和配送，让大家一起就损耗问题想办法。
干了一天之后，一个产品经理说，这个问题他能解决。
他发现，仓库的打包工每天要处理上千件的产品打包。
他们怎么做的呢？就是系统推单的时候，先吐什么，他就把这款产品先放到箱子里。那么，如果运气不好，订单系统先推送一盒芒果，后推送一盒榴莲，那么在配送过程中，自然就很容易压碎。
产品经理怎么做的呢？
很简单，他在系统里加了一个“属性打标”。把产品的易碎等级按1-9做了一个排序。然后，在吐订单的时候，打标是硬的、重的产品就先吐单；软的、易碎的产品后推送。打包工的分拣还是按吐单顺序，不需要做任何变化。
这一个操作，损耗率立刻就降低了一半。
这个转变，其实就是一次从“职能型思维模式”，向“为客户创造价值”的商业意识的转变。
我用一个公式来讲解一下这个问题，我们当时的业务公式是这样的：利润=流量x转化率x客单价-运营成本-商品成本-人力成本
从职能的角度，是怎么解决合作问题呢？
是“竖着切”责任，就是说：市场部负责提高流量，销售部负责提升转化率，商品部负责提高客单价，运营部负责减少运营成本，采购部负责控制商品成本，人力资源部减少人力成本，财务部负责监督所有人减少成本。
这样竖着切，其实就切出了部门墙的问题。
商业思维要求你换个方式，“横着切”，打通部门职能来看，直接为公司的上帝——客户创造价值。
那就不再是“市场部负责流量，销售部负责转化率”了，而是所有部门，都要为整个业务价值链条负责。
市场部要思考怎么提高流量，也要能跟销售部坐下来，一起设计能够提升转化率的活动，设计减少供应链成本的包装。人力资源部门除了控制人力成本，也要学会帮销售部设计渠道拜访路线，帮供应链提高人均单产等等。
从职能思维转向商业思维，你会发现在跨部门合作的时候，你可以站在更高的维度去整合各个部门之间的资源，不只是局限在自己的部门里。
3、三步打破部门墙
你可能会说，“汤老师，我是HR，我对业务不熟。你让我从业务价值链角度，来看待公司业务，跟高层对话，我完全找不到抓手啊”。
别担心，最后这个部分，我就来和你分享：怎么基于价值链条的商业思维，用三步打破部门墙？
（1）第一步，如果你是非业务部门管理者，你要搞清楚，公司的业务价值驱动因子都有哪些？
所谓的业务价值驱动因子，是说你们这个行业是怎么给客户创造价值的？有哪些因素是关键要素？
比如，快消品行业的业务价值，在于要让客户，也就是消费者，更方便地选择更多、更便宜的产品，或者为客户提供更好的服务。
那么驱动因子就是经典的4P，也就是更广的客户覆盖（Place）、更丰富的商品选择（Product）、更优惠的价格（Price），以及更多的促销（Promotion）。
如果你是快销行业的财务，那么，你就要能够分析同一笔资金，在不同因子上的投资回报率。是投入更多的促销员搞促销有效，还是用在价格上直接打折有效？
像刚才我讲的大林的问题。她逼着销售加快回款，并不是和销售做对。其实是帮助销售盘活资金，更好地服务业务团队，把费用投入生意里。但是，由于她平时离业务太远，每次一出现，就是给对方布置任务的姿态，当然对方不太愿意配合她。
同理，如果你是快销行业的HR，那么你就要能够知道：怎样的人员覆盖模式，产出是最高效的？而不是老拿编制，去卡业务部门招聘等等。
那么，业务价值驱动因子上哪找呢？坐在部门的工位上是想不出来的。
- 一方面，你需要经常深入到业务部门一线当中，去看他们在一线做生意的关键行动到底有哪些？
- 另一方面，我建议你直接到客户那里去，听听他们的声音，了解他们到底需要什么？
而这些，恰好是你从职能的角度可以帮忙解答的。
我的经验是，一个季度拿出完整的一天，和业务部的伙伴们一起工作和复盘，这个投入一定是值得的。
我前面说的例子就是这个道理。
生鲜供应链企业，最重要的价值驱动因子之一，就是“价格”。只不过，是通过控制损耗，把成本降下来的方式，从而让消费者买到更便宜的商品。
所以，技术部需要多开发这样的功能，减少损耗，服务客户价值创造，而不是以自己的想象去设计产品。
（2）第二步，如果你是业务部门负责人，你要找出和职能部门的联合KPI。
如果你是业务部门负责人，你往往扮演发动机的角色，你也要避免自己单打独斗的工作方式。
虽然公司往往会喜欢把KPI落到某个部门头上，方便追踪。但是，这很容易导致其它职能部门陷入自己的KPI里，和你“做对”。
“联合KPI”的作用，就是把自己最关心的指标，和兄弟部门最关心的指标都列出来，把分歧点一次性解决掉。
比如，库存金额这个指标，公司往往落在仓储部门。如果业务部门对这个指标，没有和仓库进行有效沟通合作，很容易就变成了双方的矛盾指标。
仓储部门一定是希望越低越好。不进货，那么库存肯定控制的好。销售部，则恨不得仓库永远货是备足的，随叫随到。这种指标，天然就是仓储部门和业务部门之间的矛盾点。
还有我刚才说的，财务和业务之间的回款率、人力资源和业务之间的人均产出等等，像这种指标，都是矛盾点。
恰恰这时候，业务部门不要躲，要和职能部门一起坐下来看，怎么一步步达成联合KPI。
我还是拿追回款这件事来说，也许业务部门的确是第一次接触这事。
怎么追、话术是什么、遇到特殊情况如何处理等等，这些都是需要双方一起坐下来想办法的。
当然，反过来，业务部门也要敢于提出自己需要对方支持的KPI，比如，要求财务部及时完成客户促销基金的报销、要求人力资源部及时补上空缺的销售代表、要求仓储部门控制热卖单品缺货率等等。
这些指标，一方面直接来自于价值驱动因子，另一方面，又是职能部门可以从专业的角度进行业务贡献的点。
业务部门和职能部门之间，就不再是“求人办事”的关系，而是大家能够坐下来，讨论怎么一起联手，更好地服务客户。
（3）第三步，业务部门和职能部门，要制定部门间的记分卡，并做季度回顾。
光有KPI，没有行动计划和进度一览也不行。下方附上了一份记分卡的模板，可以帮助你，用来把业务部门和职能部门之间的协商结果，进行可视化管理。
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想成为一名合格的高管，中层一定要从职能思维转变成商业思维，从给客户创造价值的角度出发，去思考业务问题。
基于价值链条的商业思维，你可以用三步打破部门墙：
- 第一步，非业务部门的负责人，要搞清楚公司业务的价值驱动因子都有哪些。
- 第二步，业务部门负责人，要学会找出职能部门和业务部门的联合KPI。
- 第三步，业务部门和职能部门，要制定部门间的记分卡，并做季度回顾。
你做过什么动作，对公司的商业价值产生了影响？你的依据是什么？
<<<得到·汤君健·给中层的管理课30讲 学习笔记
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