组织能力打造首先从企业持续成功=战略*组织能这个公式进行阐述，之后，简单了讲解了如何寻找对的战略方向及打造组织能力的杨三角，并通过谷歌和海底捞两个案例进行分析。那么，从这篇开始具体分析，三个支柱如何分别打造，保持三个支柱的平衡。
一、员工能力如何打造？
员工能力如何打造？我们需要三个步骤完成：第一步：确定员工能力；第二步：审核找出差距；第三步：找到抓手，弥补差距。
1. 确定员工核心能力。
在员工能力如何打造之前，首先需要明确的是我们需要什么样的人才。传统企业的招聘是通过职位描述、岗位描述用来招聘员工。岗位描述和职位描述当中要求的员工的专业能力。例如：财务人员有多少财务工作经验，具有哪些财务知识。研发人员具有多高的研发能力。这些是要求属于专业要求。但是当我们需要打造的是组织能力的时候，这时候我们需要的不单单是专业能力，而是需要专业能力+核心员工能力。组织能力例如客户导向、创新意识等等。这不是单一的考核专业能力就能达到的。因为在别的公司优秀不代表在自己的公司也同样能做到优秀。我们看到很多企业空降的管理人员在新的企业存活率很低的。因为我们在招聘的时候只关注到了人员的专业能力，却没有关注我们需求人员的核心能力，俗称企业DNA.
举个例子，当时宏基公司扩张，招了很多IBM公司的员工。IBM员工的专业技能非常强。IBM的员工都是大学毕业以后就进入了公司，IBM的理念是用花钱来赚钱，宏基的理念是用省钱来赚钱。IBM的员工住高档的酒店，坐头等舱，很会花钱。但是宏基的员工很省钱，用二手纸、住便宜的酒店，用最低的折扣。IBM的员工进入到了宏基之后，和宏基原有的员工在工作的理念方面发生了很大的差异，少数的IBM的员工是无法战胜宏基的原有员工的。这就造成了IBM的员工不适应，最后无法留下。
这个案例说明了企业的DNA在招聘中非常关键，纵然这些员工的专业能力非常适合企业的用人标准，但是如果员工的核心能力与企业不符，那么在工作过程中会有非常大的理念差异，工作会非常辛苦。
所以，组织能力不仅仅是专业能力，组织能力包括的是专业能力+核心能力。
2. 审核：找出现实和理想的差距。
确定了员工的核心能力之后，就要根据未来1-3年的要求进行人员评估，或者成为人员盘点。
盘点从两个方面入手：专业能力和核心能力。首先我们从专业能力方面确认未来1-3年需要多少名具有哪些专业能力的人才。例如：未来3年，需要产品研发人员30名，需要销售人员100名。但是盘点现在只有产品研发人员5名，销售人员40名，那么缺口就找出来了。仅仅是找到专业能力的缺口是不够的，还需要从核心能力去盘点。我们需要的未来的核心能力是客户导向、团队学习和学习能力。但是盘点现在的人才，客户导向方面3.2分，团队协作3.5分，学习能力3.1分，于是便发现了核心能力的差距。
综上所述，找差距需要找出量的差距，还需要找出质的差距。量的差距是数字，质的差距是专业能力和核心能力。
3. 运用5B抓手弥补差距。
前文讲到了提升员工能力的5B：招聘、培养、保留、淘汰和外借。这5B在不同的公司有不同的应用重点。例如海底捞这样的企业劳动密集型的企业，因为对于员工天赋的要求不高，所有的技能都是可以培养的，所以对于培养的要求比较高。只要具备一定的核心能力，专业的技能都可以通过培养获得。所以，在劳动密集型企业最重要的是培养。其次重要的手段是招聘、保留和淘汰，一般不用外借人才。类似谷歌这样知识密集型的企业，要求的是创新能力、精兵强将，这些人才无法通过培养手段获得，基本都是具有天赋的人才。那么这种情况下，对于招聘的要求就很高，招聘是最重要的环节。其次是保留和淘汰，这样优秀的人才很难获得，一旦合适就需要用很强的手段保留下来。淘汰也是比较重要的。如果一个人在岗位上不能贡献应有的价值，对于整个团队的损害是巨大的。原本1个月完成任务，拖了3个月还未完成，这对于快速发展的企业是没有办法追回来的.所以，淘汰在知识密集型的企业也是非常重要的。接下来是培养和外借。知识密集型的企业因为员工本身的能力就很强，所以培养需要但不是最重要的。知识密集型的企业对于大脑的要求非常高，需要外借一些大脑的先进观念、知识和研究补充企业内部的不足。
在知识密集型的企业常听到的两个词是：Hire fast、Fire fast。招聘要慢，淘汰要快。通过很多过程慢慢分析人才是否具有专业能力和核心能力。但是一旦发现员工不适合企业，要立刻淘汰，降低不合适的人才对于企业和团队的影响。
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