近期在做工作的梳理和总结，结合自己的看法和这本书的内容梳理了下：
一、HRBP的角色和定位
个人理解，HRBP的角色是动态变化的，需要什么完全起决于组织现有的情况，特别是COE和SSC是否已经建立起来了，在这2个角色不成熟的时候，HRBP需要承载的角色和任务就会变多。本身三支柱的设立初衷之一就是为了能够达到“专业的人做专业的事”的目的，如果混淆特别是当COE不能给足够支持的时候，对HRBP的要求就变得特别高。
三支柱模型
内部协作与分工
个人理解的HRBP角色
梳理以后会发现，紧急事件应对者-员工调解员-运营经理-战略合作伙伴其实是逐渐递进的一个关系。这本书其实主要是讲了我们要怎么去逐渐过渡到最终的战略合作伙伴。
二：和业务跳好双人舞
1、业务语言、业务逻辑和业务期望
这是从底到高逐渐递进的关系；
语言可以通过专业知识的补充、和同事多交流以及参加周会等方式完成，个人经验上看和候选人沟通是个好机会；
业务逻辑一般通过业务流程图可看到全貌；
业务期望作者列举了一些，比如：组织规模（成本控制、人才盘点），管理核心人才（核心岗位到到位率、核心员工识别和后备干部培养）、绩效管理能力、组织氛围提升、竞争信息的收集（监测竞争对手的人力资源动态）等等，这些就涉及到HR原有的专业领域的知识沉淀。
2、和业务部门的信任和沟通
赢得信任的过程中，沟通至关重要
沟通的关键是形成共赢。推荐读物《第三选择》。
在这个问题上感觉陷入了死胡同，就是，你如何做才能达到信任。书中说，要循序渐进，在每件小事上去做努力，寻求双方都共赢的局面，但很多时候，一些事情的推动是因为业务部门觉得没必要，落到具体的员工身上会觉得耽误了正常工作时间，一旦对立的情绪对立起来，就很难再去说服了，或者说真诚地对话。
团队协作的五项障碍中缺乏信任是第一重障碍，而这一层可能也是最难突破的一层，比毕竟在我们的文化里，如果你是“自己人”，一切都好说话的很多
三：HRBP的思维工具
1、区分常规性工作和增值性工作
常规性工作：基础性
增值性工作：创造性（重点）
工具：年度工作沙盘
不区分会造成的问题是：被事务性工作占据时间而不去做最重要的内容。也有很多时候明知道，但就是比眼前的工作绊住了脚。之余我是招聘，这是没有尽头的工作，截止目前仍旧占据了大多数工作时间。
2、Outside-in的思维方式
看看工作之外发生了什么事情：外部商业世界、公司战略诉求、当前的业务目标与一线实际业务需求、行业人才状况、竞争对手的组织和人才状况、标杆企业的最佳实践。
洞察市场，了解变化对公司意味着什么？
战略执行部分，哪些关键行动能满足业务设计。
补充阅读《HR from theoutside-in》，序中把人力资源转型分为4阶段：
1.0:从关注活动-关注成果；关注自己-客户
2.0：价值由客户界定：以客户为中心-关注客户价值
3.0：业务是人力资源工作的起点：帮助客户分析需求，提供解决方案；
4.0：由外而内的视角：比客户看的更远，引领客户看的更广阔的商业视野。
四、HRBP的知识、技能和能力
1、HRBP素质模型，包括4项指标：
1）价值观：认同企业的核心价值观；
2）意愿：从事HRBP工作的意愿；
3）经验和果要求：3年以上的人资经验，精通一个模块；非HR背景的需要是业务骨干；
4）能力要求：业务理解和解码能力、HR专业能力、咨询建议能力、推动/总结能力、人际理解与沟通能力、团队管理能力等等；
如果是个新手需要进行学习，可以从以下几方面入手：
1） HRBP角色认知；不同公司，不同阶段的HRBP，角色可能完全不同；
2） 企业文化和业务理解，包括企业文化和价值观、公司近3年战列规划、人力资源战略规划等等；
3） 专业知识和流程：人力资源战略规划、组织架构设计、招聘面试、招聘调配管理、绩效管理、学习发展管理、任职资格管理等（HR几大模块）
4） 方法论：PPT制作、会议管理、公众管理、项目管理、变革管理等；
5） 政策与法规：劳动法等。
小结：专业为本、跨界混搭（业务+商业）
2、HRBP的项目管理
项目管理能够提供给HR一套提升HRBP执行效率的思考框架和方法。
1) GRPI模型和团队管理
引导管理者如何管理高绩效团队。
Goal：目标
Role：角色+梳理任务
Process：工作流程
Interpersonal：人际关系
亮点：
强调目标的牵引作用；可用OKR方式辅助目标管理；
对角色管理有清晰、务实的理解。
实际在做的时候可能在角色和任务梳理的时候卡死，因为复合岗位难拆分
2) GROW模型和教练辅导
配合考核表和面谈记录，是新手管理者的好工具。
因为本身的HR专业知识不够基础，所以在进入HRBP以后发现要补的东西实在很多。但最重要的可能还是视角和心态的变化。
最后，道路阻且长，且行且珍惜。
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