当一个人加入到一个组织的时候，他对于组织能够给他什么，他需要付出什么，是有一个预期的。人们会基于预期进行盘算，这种盘算是在每个人心里进行的，虽然并不像劳动合同那样明确说出来。但这也是一种“交换协议”，这种交换协议，就叫心理契约。
你和下属之间，除了上下级领导与被领导的关系，就存在着这样一种默契，那就是，你代表公司，需要了解和满足下属的需求，同时他努力工作作为回报。
这种上下级关系，也叫“用交易代替管理”。如果员工能够看到，他其实是在为自己的需求工作，而不是被动地为公司的要求工作，也就不会有“当一天和尚撞一天钟”的心态，你也不用每天盯着他是不是迟到、偷懒。你不用“管”他，他自己会主动工作。
要建立有效的“心理契约”，你需要让三类信息传导通畅：
第一，了解下属想要什么；不同的下属，在不同的阶段，看重的东西是不一样的，你要对症下药。除了收入和发展，员工还有情感上的需求。
第二，让下属看见公司能给他带来什么；要学会去“营销”这些资源和机会，你对下属好，你要让他知道。
第三，让下属清楚你对他的期望是什么。你要非常清楚地告诉下属，他的岗位责任和岗位意义，而不是只会给他“布置任务”。你给下属安排岗位，你就要让他知道这个岗位的价值。你给下属设置目标，你就要让他理解每个目标的意义。
那就是当你的下属达到甚至超过你的预期，在工作上很好地帮助到你的时候，你一定要表现出来，让他知道。并且真诚地跟他说一句谢谢。
首先，心理契约的形成，是一个循序渐进的过程。
第二，作为上级，你在心理契约的磨合过程中，要采取主动的姿态。你要在每一次沟通机会中，主动地去了解和关心下属。让下属感觉到他是公司的资产。
第三，要管理下属的预期。对于不切实际的心理预期，你要在第一时间，就明确地告诉他，不行。告诉得越早，越是负责任的表现。
“人”和“事”的两条线管理，一条线是“通过事管人”，一条线是“通过人管事”。
作为团队领导，你首先要非常清楚整个团队的关键目标和关键任务。有了总体目标后，你就要把任务合理拆分到每个人身上。
一个大原则是，你要派你的精兵强将，也就是能力强、态度积极的下属，去负责你的关键任务、关键区域、关键客户。好地种好粮，讲的就是这个道理。未来升职加薪的机会，也要相应地向他们倾斜。这里不需要所谓的一碗水端平，如果下属能力有差别，工作内容却差不多，这才是不公平。
分派任务之前做一个动作，就是和你的每一位下属进行谈话，谈话的内容：
一是告诉他们，团队的阶段性目标是什么；
二是询问他们：在这个大目标下，他希望承担哪一类的、多大的任务。
得到反馈后，再给出你的建议。这样的谈话既能让对方感到自己被重视，也把指派工作变成了一起商量，帮助你的下属建立起全局意识和责任感。拆分任务、责任到人后。作为上级，你要做的是绩效跟踪、业务辅导、必要的时候提供资源支持。 在这个过程里，你一定要让下属明白，要你提供帮助，没问题，但他自己才是主要责任人。
“通过人来管事”更像是一种“以人为本”的管理思路。
怎么个以人为本法呢？ 那就是从下属自身出发，抓两个主要问题：一是下属做的事情是不是让他有成就感，二是下属对这个组织有没有归属感。什么是成就感？成就感最核心的含义，是指个人优势的发挥，带来的价值实现。
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