以前作为一个专业路线上小兵对于文化不是很了解，但是，从自身出发相对比较清晰的知道如何带领自己的小团队，如果激励他们努力工作，改正错误，在做重复的事情的过程中还能保持自己的小目标，保持一份做好自己本职工作的小激情。不过从没有把这种价值观、文化的内容引申到企业层面，尤其是一个以销售为重要组成部分的企业。
这本书重点讲述了阿里巴巴的中国供应商销售团队的建设过程，人员培养、激励、管理等人上的事情，从团队初建、团队培养、运营PK、销售价值观的培养和管理、企业危机中的应对、中间走过的弯路和处理措施、阿里品牌化完成后&互联网化效率提升之后销售团队变革。
阿里铁军初期团队经过多年的沉淀之后确实出现了不少人才，并在中国O2O的大潮中能够站到企业CEO的角色上，但是，后期进到销售团队的人，基本没有能转型走到前台的，基本上是在销售团队中成长，外部的管理上也偏重中外聘高职人员，这个成本确实比从一线培养人要快很多，风险要低很多。
这本书里面有一段是讲由于销售团队内部对客户的欺诈整体上进行了一波重大调整，当时应该砍掉了很多当时扩招的人员。在读到这部分之前，我就在想：随着阿里品牌效应的提升，事实上销售人员的影响力就会下降，对人员的需求就会减少，但是，销售团队却在当时扩招了很大一部分人，阿里是怎样实现人员减少的呢，他是如果削减这部分冗余劳动力的呢。不知道应该说是阿里运气好碰到了价值观危机，还是说管理层很好的利用了这次价值观危机，通过品控不仅重申了价值观，同时也实现了人员瘦身，对于那次减员的目的还是有点儿小的异议。
同样的未来链家的销售如果想有更高的成就必须抓紧最后一波机会学习上升，当互联网效果提升上来的时候，也就意味着销售人员的价值就在于品牌和互联网不能提供那部分价值，原来的一些信息获取的优势会被大大的弱化，如果不及时调整自己的专业化，很可能会被淘汰。
附：书籍摘录
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