认知红利（完）

《认知红利》

谢春霖

188个笔记

>> 第六模块　解决所有问题

>> 21　成大事者，不做选择题

>> 你为什么纠结

>> 第一步：列出标准

首先，你要把你在乎的所有要素都作为比较标准列出来。

那么，有哪些要素可以作为比较标准呢？

你可以从三个方向去寻找，分别是：过去、现在、未来。

1　过去：寻找历史记录

往过去找什么？

找历史记录。

就是被选对象，有哪些过往的经历可以拿来作为判断依据的，比如成长经历、学习经历、职场经历、获奖经历、情感史、犯罪史等等。

这些内容代表备选对象过去是什么样的，虽然不能代表未来也会如此，但可以很大程度上，帮助你做出大概率的预测。

>> 2　现在：寻找当下的参考点

在当下找什么？

找参考点。

什么是参考点？

比如你在丛林中迷路了，面对岔路口，你该走哪条路？你的选择标准是什么？

是你手中的指南针。

指南针，就是你在当下能找到的参考点。

参考点有什么特征？

就是一般情况下，它不怎么会变。你在森林中的任何位置，指南针的方向永远是固定的，这样，你才可以用这个“不变”作为参考，在模糊中看清方向。

>> 3　未来：可能性预测

就是基于你的认知和对他们的了解，以及对于环境的判断，你认为对象未来会有哪些可能性？也就是想象空间有多大？

>> 第二步：分配权重

>> 什么是筛选条件？就是能一票否决的，只要备选对象符合某些点，就立刻排除，其他再好也没用。比如，你可以设立几个筛选条件：

有犯罪史

有黄赌毒等恶性嗜好

年龄比我小

只要符合以上任何一点的，立刻排除！

还好这两位都没有……

然后，你就需要对剩下的这些标准进行权重分配：

比如你认为：性格>收入>长相，那么就需要给它们分配不同的权重。具体怎么分？

>> 别觉得麻烦，你怕麻烦的地方，也许正是你薄弱的环节……

>> 1　先对大类分配权重

>> 2　再对大类里的项目进行权重分配

>> 3　加入别人的建议

>> 权重的分配，可以按你对问题的“了解程度”进行划分，如果自己比较有把握的，比如这个感情的案例，那么自己的权重就高一点，别人的权重低一点，比如：自己=80%/别人=20%。

>> 第三步：量化选项

接下来就要对你的备选对象进行打分了，怎么打分？

>> 其中每项的分值是怎么出来的呢？

1　过去部分的打分：凭感觉

>> 2　当下部分的打分：看差距

这里的评判标准基本是明确的，所以，计算实际对象和参考点的差距，就能得出比较客观的评分。

>> 3　未来部分的打分：概率树

未来这部分的评分，你需要用到一个决策工具，叫作“概率树”。

什么是概率树？

就是从对象的此刻出发，按可能出现的结果和出现的可能性，画成像树枝一样的一条条分叉，最后对结果做加权汇总，得到最终的预测结果。

>> 第四步：做出选择

>> 在理性的世界里，没有是非，没有感情，只有数字。

选择题到了这里，其实，就是一道计算题！

>> 人，是非理性的！

>> 如果损失已经造成，那么他会成为风险偏好者，更愿意承担风险，甚至继续加钱赌一把，这个叫作反射效应；而面对收益时，他又开始变得厌恶风险了，他不想让煮熟的鸭子飞掉，他想落袋为安，他变得谨小慎微，不愿意冒险了，这个叫作确定效应。

>> 两件衣服放在你面前，你觉得质量、款式都不错，都挺喜欢的，而且标价都是399元。只不过，其中一件原价就是399元，另一件原价是3999元，现在正好打1折，你买哪件？

大多数人可能会觉得，哇，第二件好便宜！但其实两件是一个价格，这个就叫作锚定效应，就是你的价值判断已经被锚定在了它标注的原价上了。

>> 这个效应也经常被用在谈判策略上，讨价还价时，先开价的人就是设置了一个锚，之后讨价还价的过程都会围绕这个锚展开，所以先开价的人在谈判中有优势，能把握锚的位置，争取到对自己有利的结果。

>> 丹尼尔·卡尼曼教授在其著作《思考，快与慢》中把人脑分成了2个思考模式来解释这些现象，分别是“系统1——快思考”和“系统2——慢思考”。

系统1：快思考

所谓“系统1”就是我们日常说的直觉思考，凭感觉行事，甚至是一种本能反应。

比如，一只老虎向你走来，你不会去分析你们之间的距离是多少；看它的肚子，去判断它现在是否饥饿；看它的眼神，看看有没有透出杀气；调查一下它的过往，有没有吃人的经历；预测一下自己被吃的概率有多少……

你会立刻拔腿就跑！

这就是大脑里的系统1在运行。

它非常快速，会根据你当前的所见所闻，立马从记忆和经验中找到判断依据，并迅速做出反应。

这个快，当然有非常多的好处，它可以帮你处理许多简单、重复的问题和行为。

比如，你可以一边走路，一边跟人打电话，而不需要去管具体应该迈哪只脚，甚至，如果你走的是一条熟悉的道路，你都不需要去思考路该怎么走，电话打着打着，不知不觉就走到家了，整个过程就像自动驾驶一样……

>> 系统2：慢思考

系统2是什么？系统2就是理性思考，是逻辑推理，是量化分析。面对未知、复杂的问题，我们的大脑可能就会开启系统2，把问题拆开了、揉碎了、铺在面前，按照一定的步骤，开始分析各种利弊、因果关系、逻辑推理……

这个思考过程会比较慢，但不容易出错。

>> 怎么克服非理性

>> 1　启动元认知，开启系统

>> 2　让思考离开大脑，强制限速

>> 3　设置外部提醒

>> 4　识别认知偏误

>> 小结一下：我们该如何做决策

1.让自己思考慢下来，遇到重要决策时，启动系统2。

2.设定标准，把选择题变成计算题，量化选项，理性决策。

如果你能做到这2步，你的决策水平已经可以秒杀绝大多数人了！

>> 答案一定在选项里吗

之所以我们经常陷入左右为难的处境，就是因为我们眼里只把选择题看成了选择题！

要么接受我的方案，要么接受你的方案……

谈判双方，纠结于价格问题，要么对方让步，要么自己让步……

跳槽选公司，要么听我的，要么听老婆的……

>> 你永远都有第三选择

>> 一　找到问题的目标

面对选择题，首先不要只看选项本身，而是要还原目标：你要问自己，做这个题到底是为了什么？你最想要达到的结果是什么？

>> 你可以试试麦穗理论：

第一步，你先设定一个寻找期限，比如你现在22岁，你目标在30岁之前结婚，那么寻找期限就是8年；

第二步，将8年分成37%和63%两个部分，也就是约等于3年和5年；

第三步，前3年只看不选，在这3年里你不做任何决定，只是和尽量多的男孩子接触，然后观察哪些是你想要的、喜欢的。你也可以用我们开篇的方式，给每个人都打一个分数，3年一结束，得分最高的那个人就是你的目标人选。

第四步，如果这个人还没有女朋友，那么你就可以回去找他；如果这个人已经有女朋友或结婚了，你在之后的5年里，就以这个最高值为目标，一旦遇到比这个目标值高的，就立刻下手。不要犹豫，不要再去幻想还有没有可能遇到更好的，大概率上，他对你来说就是最好的。

如果你的选择还牵涉到多方利益，那你就得先统一目标：

>> 二　将选择题转化成简答题

一旦问题有了目标，请问选择题还是选择题吗？

不是，选择题变成了简答题！

>> 这就像你在考试时做选择题，答案是从选项里挑出来的吗？

不是！

是你根据问题算出的答案，然后在选项里找到一个和你一样的而已！

>> 三　找到第三选择

>> 有了这个思维习惯，当你再遇到“选A还是选B”这样纠结的情况，你首先应该问自己的是：“目标是什么？还有更好的选择吗？”

>> 这就是跳出了原有的选择框架，找到了更好的第三选择，得到双赢的结果。

>> 如果你心中没有大目标，就会纠结于眼前的小事，你仔细想想自己每天纠结的事情，其实大多数都是屁大点的事……

>> 成大事者不纠结

>> 小结

我们来简单小结一下做决策的流程，这次我们从下往上看：

第一步：紧盯核心目标，过滤大多数问题，不在小事上纠缠；

第二步：面对关键问题，不要纠结于仅有的选项，要找到核心目标，将问题转化成简答题，并寻找第三选择；

第三步：绕开认知偏误，开启系统2，进入慢思考；

第四步：制定标准，给所有的选项打分，量化结果比大小。

最后，投下你理性、客观、正确的一票！

祝你成一番大事，而不再纠结！

>> 思考与行动

看完≠学会，你还需要思考与行动

思考题1：你目前正在面临什么样的选择？请试着用这四步来为你的问题，做一次科学的决策。

思考题2：如何用这些知识来优化你公司的营销方案，影响用户的决策，让你的用户更愿意购买你们的产品？

>> 22　做计划！不是列一份愿望清单

最近，你正打算创业……

那具体做什么呢？

>> 计划，是实现目标的路径。

>> 而我们生活中经常看到的那些所谓的计划，要么是只有目标没有具体行动的愿望清单，要么是只有一个个待办任务，而没有目标的整天瞎忙……

>> 不同的目标，计划的方式也不同

>> 只有在对的场景下，使用对的策略，你才能事半功倍。

>> 场景1:EASY模式

>> 在这个场景下的任务有两个特点

①任务可以独立完成，你无须其他人帮助；

②你什么都不缺，就缺行动力和时间，只要你想，就能把它轻松完成。

>> GTD的英文全称是：Get Things Done，意思是把事情做完。这是由著名的时间管理人戴维·艾伦在他的著作《尽管去做》里提出的一套移动硬盘式的任务管理方法，它的秘诀就是把所有待办任务都从大脑里移出去，清空大脑，在外部管理任务，让大脑的全部带宽都用来思考。

>> GTD共分为四个步骤。

第一步：收集

>> 第二步：整理

>> 你需要对收件箱里的任务进行处理，每个任务可以有四种处理方式：

1　删除

如果发现它可做可不做，可能是一时兴起记下的，那就把它删除。

2　立刻执行

如果这件事5分钟内可以解决，那就马上解决它。

3　委托他人

如果这件事需要其他人来执行，那就把它安排给其他人，并把这条任务归类到一个文件夹中，比如叫“等待”，将来就可以在这个“等待”文件夹内去检查那些被委托出去的任务是否已经被完成了。

4　整理归类

如果不是以上三类，那么就是需要自己下一步去执行的任务，你可以把它们移入你事先建立好的任务分类里，比如工作、家庭、健康、某某项目等。

>> 第三步：执行

>> 另外，处理任务的时候记得要保持专注，一次只做一件事。专注，是最高效的生产力！

>> 第四步：回顾

>> 如果你能做到这一步，就已经很有规划和自律了，用GTD的方法来管理和处理一般的任务已经完全没有问题，时间已经被你安排得井然有序。

>> 场景2:NORMAL模式

>> 比如，你要写本书，那么整本书讲的主题是什么，分成几个章节来讲，每个章节的核心内容是什么，每篇内容的结构又需要怎么安排……如果你要写小说，那么要先设计整个故事的世界观、价值观、玄幻小说还得设定一些特殊的物理定律，不能瞎编。然后设计剧情的结构，故事中每个人物的性格，各自的命运，故事的主线、副线、伏笔、悬念……

>> 那这个计划应该怎么做呢？

第一步：设定一个目标

>> 首先，目标分为主动目标和被动目标两类。

被动目标，就是别人安排给你的任务，比如公司要求你达成的业绩目标。

而主动目标，则是你自己想去完成的事情，是选择的结果。每个人想做的事情有很多，但是能做到的事情很有限，未来一年，你可能既想环游一次世界，又想赚它个100万元，还想遇到个真命天子完成婚姻大事……

>> 但是，所有的结果，都是需要你用注意力和时间去交换才能得到的，而你的时间和注意力是有限的，如果你什么都想要，最后就什么也得不到。

>> 这个你可以遵循第17章提到过的SMART原则：

Specific/具体明确的；

Measurable/可衡量的；

Achievable/可独力完成的；

Rewarding/值得的；

Time-bound/有时间限制的。

>> 第二步：把大目标拆解成小目标

>> 分解目标主要有加法分解和乘法分解两种：

1　加法分解

>> 所谓加法分解，就是将一整个目标，像切蛋糕一样切成许多小份，然后一口一口吃掉，每块小蛋糕吃完了，大蛋糕也就吃完了。

第一种加法分解是按时间来分：

比如说，你一年的业绩目标为1000万元销售额，那么每个月的销售目标就是1000/12≈84万元，每周的目标就是84/4=21万元。当然，你也可以不平均分配，前期需要做很多准备工作，那么就可以分成前少后多的结构。

第二种是按空间的方式来分解：

比如说你想提高个人收入，那么可以把自己的收入分成多个组成部分，比如工资收入、业绩奖金、期权折现、滴滴兼职司机收入、理财收益、房屋/物品出租租金、书籍出版的版税等。然后把总收入提高的这个大目标，拆分到每个小分类中，看看各个部分需要如何改善，是否还需要开发新的收入来源等。

>> 2　乘法分解

>> 如果你想把你的目标也做一次乘法分解，就需要找到与之相对应的数学公式，比如：销售额=流量×转化率×客单价。一旦找到了公式，你就可以四两拨千斤，让任务以指数级的速度向前推进。

>> 第三步：把目标拆解成任务

>> 1　正向规划

就是如果你想达成目标，应该分成几步才能完成，应该先做什么，后做什么。

>> 这个就是正向规划，你知道目标是什么，也知道达成这个目标的方法和步骤，因此，你只需要将这些步骤变成自己的待办任务，然后逐项去完成就可以了。

>> 2　逆向规划

>> 所谓的逆向规划，就是从最终的状态开始，试着一步步向前倒推，再对应到当下的每一步该如何走，这个就是我们通常说的逆向思维。

>> 是书名起得不好？还是内容写得太专业别人看不懂？或是封面设计太难看？还是内容本身没有吸引力？又或者是出版社的渠道实力不强，还是自身的名气不够大？……

>> 如果你不知道如何赢，那就尽量让自己不要败，把一切你能想到的导致失败的原因都提前预防到位，让最终失败只有一种可能，就是“没有料到”……

>> 第四步：执行

>> 如果任务难度比较大，你还可以尝试引入PDCA循环，在过程中设置检查点，让计划在不断优化中前行。

>> 场景3:HARD模式

>> 第一步：为目标赋予意义，统一共识

>> 设定一个好目标，并为它赋予伟大的意义，让大家达成共识，你就已经成功了一半。

>> 第二步：确认领袖，组建核心班底

>> 从三个方面去考量：

过去：在这件事情上曾经有哪些成功的经验；

当下：是否拥有领导的品质，比如领导力、格局、智慧、性格，等等；

未来：对这个目标如何达成的战术思路是否靠谱，信心是否足够，意愿是否强烈，等等。

>> 第三步：制定团队的行事原则

>> 1　信念

>> 就是你认为事情应该是怎么样的？世界是怎么运行的？你们的行动应该遵循哪个法则？整个计划应该遵循什么因果逻辑？……

>> 2　价值观

>> 就是你认为什么是对的，什么是错的；什么是重要的，什么不重要；什么是我们要的，什么是我们应该坚决说NO的。

>> 这些好坏对错的标准，都应该围绕是否有助于实现目标来制定。

>> 每个人都有自己的观点和喜好，没有绝对的正确与错误，但如果身处一个团队之中，所谓正确的事，就是符合团队价值观的事！

>> 3　规条

>> 信念和价值观略显抽象，你需要把它们具象为具体的行为要求，比如对国家来说就是宪法和各种条例，对企业来说是制度，对团队来说是规则，对学生来说是行为规范

>> 阿里巴巴的行为准则中有这么一条：“决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。”

>> 把信念、价值观、规条这三者结合起来，就叫“原则”。

>> 原则将指导你们团队之后的所有计划和行动，确保你们的每一步都走在正确的道路上，向着目标健康迈进。

>> 1　分解目标

将大目标分解成小目标，化整为零。

2　将目标分解成任务

你不能说某个小组目标为1000万元，然后10个人每人领100万元的指标，然后散会，这是“耍流氓”……你要通过正向规划或逆向规划将目标翻译成可执行的任务后再分配，这是一名管理者的基本素养。

>> 3　分配资源

根据目标和任务的难度，开始补充配置各小组的人力、财力、物力，资源多多益善，别期待以少胜多、以弱胜强的奇迹，这是妄念，要戒，目前有多少资源就干多大的事，实在需要就想办法去借，或者调低目标，步步为营，把雪球滚起来了再干大事。

4　专业化分工

尽量保证每个人只专注于一件事，而不是很多事，让专注产生个体效率，再通过彼此的分工协作形成整体效率的最大化。

5　开始执行

将拆分好的任务放入每一个人的GTD列表中并开始执行，记得采用PDCA循环，在过程中不断优化每个人的具体行为和步骤，把高效率的行为给固化下来，变成团队的能力。

6　执行力保障

任务进度落后了怎么办？过程中出现了意外怎么处理？

>> 第六步：找势能高地借力

>> 最后，计划一旦开始，你就不应该天天抱怨团队成员的能力不行，他们已经是你在前几步里能找到的最好的人了。

>> 你要学会先做计划，学会以终为始，心中要先有那个“终”，你才知道下一步该怎么“始”，然后根据制定的计划，步步为营，最终达成目标。

>> EASY模式：执行

在这个模式下，完成任务并不难，核心是如何管理它们，你应该使用GTD任务管理方式，将大脑清空，通过外接一个硬盘来管理自己的日常事务。

NORMAL模式：执行×计划

在这个模式下，直接开干已经行不通了，你需要提前做计划，计划的方式共分成四步：①设定一个目标；②将大目标分解成小目标；③将目标分解成任务；④放入GTD开始执行，善用PDCA循环，提高完成质量。

HARD模式：执行×计划×协作

在这个模式下，你只做个人计划已经不能胜任，你需要借助团队的力量。

>> 而管理团队，你需要先管理他们的脑，才能调动他们的手。因此，在你制定团队计划时可以使用N计划，共分成六步：①为目标赋予意义，统一共识；②确认领头人，组建核心班底；③制定团队的行事原则；④配置人力、财力、物力；⑤计划分工与执行；⑥找势能高地借力。

每一级需要的技能都是下一级的基础，所以，当你没有在低难度里锻炼好就直接开困难模式，是很容易被团灭的，你要像打游戏一样，从简单到困难逐级提升自己的能力才行。

>> 思考与行动

看完≠学会，你还需要思考与行动

思考题1：请用NORMAL难度里介绍的方式，写下你个人未来一年的目标和具体计划。

思考题2：如果你所在的团队正在为某个目标而奋斗，请用HARD中介绍的方法，分析一下你们团队在这六个步骤中哪些做得比较好，哪些做得还不够，下一步该如何改进。

>> 23　如何在迷茫中找到答案

>> 计划为什么会失败

>> 计划有效得有两个大前提

1　必须得有目标，且必须正确

>> 当你还没有遇到这些背景知识的时候，你根本想象不到建立在这些背景知识之上的事物，

>> 2　计划必须靠谱

>> 第一座大山叫作“不确定”。

>> 你需要完成目标的时间越久，这期间发生意外的概率也就越高，你就会感觉不顺心的事如雨点般扑面而来……

>> 第二座大山叫作“复杂性”

>> evolution”如果翻译成“演化”可能更为精准，因为进化是有目的的，是说事物总是由低级到高级，从简单到复杂，是往一个“更好”的方向发展的

>> 演化，是指种群间的连续代际变化。比如人原来是类人猿，然后通过一代代的繁衍，每代都会发生一些变化，最终，慢慢变成了人的样子。

>> 演化有两个重要基础

第一，遗传变异

>> 第二，自然选择

>> 物竞天择，适者生存，而不是强者生存。无情的自然“剪刀”，会把那些更适合环境的物种保留下来，而剪掉那些不适合的。

>> 杀死计划的有三大元凶：一是没有目标或者目标错误；二是未来充满了不确定；三是计划如果过于复杂的话就很难执行。

>> 1　演化，不存在目标

不管是生物种群的演化，还是非生物种群的演化，都没有一个明确的目标，它们并不知道自己未来会变成什么样，也不知道自己会去向何方，它们只需要专注于当下，不停地做着创新与优化，不断顺应环境的变化，就能在时间的长河中，慢慢演化成最好的存在。

2　演化，也不需要计划与设计

没有一个造物主或者超自然的存在自上而下设计了这一切——精巧如眼睛，智慧如大脑，它们都不是设计出来的；人类从前怕狼后怕虎的弱势群体，到现在一跃站上了食物链的顶端，成为地球的主宰，这条逆袭之路也不是谁事先计划好的。

3　演化，它也不惧怕风险

计划的天敌是不确定，我们害怕风险打乱我们的计划，担心行为得不到预期的结果，而演化不担心，因为演化中的每一天，都在与不确定为伍，虽然我不知道这一次的变异，能否帮助我获得竞争优势，我也不知道下一次的创新，用户们是否会喜欢，但是没关系，因为我有一万次改变的机会。我就这么不断地演化下去，这其中总会有那么一次，就那么一次，让我逃过了那把自然剪刀，跃升成了另一个物种，被自然选中，被用户爱戴。

>> 要遵循演化论的两块基石，我们先来回顾一下：

1.遗传变异：个体在将基因复制到下一代身上的时候，某些特性会有一定概率发生变异。

2.自然选择：哪个变异能够在这个种群被保留下来由外围的环境决定，也就是适者生存。

基于这两块基石，我来说一下自我演化系统的具体设计步骤：

第一步：开启初始状态

>> 实体产品，开发周期长，制造数量多，你和你的用户更新换代的成本都很高。因此，你得围绕用户的需求，一次性把产品体验做到最好，然后用这个目前最好的产品来作为初代产品推向市场，再开启演化。

>> 第二步：自然选择

>> 不要关起门来制造产品，不要自我陶醉，不要企图制造一款你认为最好、最棒、最划时代的颠覆性产品，没用，你认为最好的产品，并不一定能在市场上活下来，你是否能获得成功，你说了不算，市场说了才算。

>> 你的成功，不是自己定义的，而是别人给你的！

>> 1　外部的剪刀

>> 把自己的产品、服务投放到市场上去，接受用户的点赞或者吐槽，把用户的喜好当成一把自然剪刀，对自己进行一番修剪。

>> 2　内部的剪刀

>> 第三步：变异

>> 那么这个变异是如何发生的呢？

在生物学上，可遗传的变异中有两种形式可以被我们借鉴，分别是：基因重组和基因突变。

>> 1　重组式创新

所谓的基因重组，就是把原来就有的各种要素，用新的方式组合起来，形成一个新的个体。

>> 通过重组的方式来创新，关键是两点：一是增加多样性，包括内部多样性和外部多样性；二是在这些多样性之间建立新的联结，组成新结构。

>> 我们平时见到的大多数创新其实都属于重组式创新，新技术用到旧行业，老生意加上新模式，一盒调色板，画出万千世界……

>> 2　突变式创新

>> 所谓基因突变，就是指某个特性，原来在谁身上都没有，但是在某一代的身上，就这么平白无故地突然出现了，就像人类身上的那个FOXP2基因，整个世界上原来谁都没有，但它就是那么巧，在某一刻突然降临到了一个幸运的小猿猴身上，导致整个地球生物史发生巨变，人类开始登上历史舞台。

>> 那这种突变是怎么发生的呢？

答案是：因为错误！

>> 这个就是基因突变式的创新，它不仅需要勇气和智慧，而且需要一点点的运气！

>> 第四步：遗传

>> 人类的发展，文明的进步，是因为有了高效的记录手段，能够把获得的优势积累起来，从而加快了演化速度。而如果没有积累，一切的经验、创新都没有意义。

>> 所以，如果你没有记录的习惯，你也就无法积累优势；没有积累，你就永远无法取得长久的进步，永远都在做低水平的重复发明！

>> 演化没有尽头，成长永不停歇！

>> 演化，是指种群间的连续代际变化。不仅仅生物会演化，非生物也会演化，国家、城市、组织、产品等等，世界的一切几乎都在演化。演化，才是这个世界的真正底牌！

那么，具体怎么搭建一个能自我演化的系统呢？可以分成四步：

①从0到1，开启初始状态；

②置入一个充满竞争的环境，让内部和外部两把自然剪刀轮流地摧残自己；

③除了摧残后的小修小补，你还需要来一次基因重组或者基因突变，让自己脱胎换骨；

④将这一轮演化中总结的经验、找到的优势，积累起来，遗传到下一代中，并开启下一轮的演化，不断循环。

>> 计划和演化有着各自的优缺点

>> 计划的缺点是抗风险能力差，但好处是效率高，可以在短时间内高效地完成任务；而演化的优点是抗风险能力强，不需要具体的目标就能越变越好，但缺点是效率低、耗时长！

>> 思考与行动

看完≠学会，你还需要思考与行动

思考题1：你还看到过哪些产品、公司或者个人，是通过演化的策略慢慢变得很厉害的呢？

思考题2：如何将演化的策略运用到自己的学习、生活、工作以及创业的过程中呢？

>> 24　重修一个决定生死的能力：创新

>> 创新，是一家企业的核心能力

>> 就是因为你不知道，所以你才会百思却依然不得其解，而一旦知道，它就能像福特公司流水线上的汽车一样，被源源不断地批量生产！

>> 除了需要有新东西之外，还得产生新的价值，不然就只是创意，而不是创新！

>> 创新三要素

1　新元素

当然它必须得有新的元素，可以是新技术、新创意、新材料，也可以是新的定位、新的应用、新的解决方案。

2　价值增量

除了有新元素之外，这个新东西还得有积极的作用，能满足市场上的某些需求。没有价值的创新，只能称之为创意。

而且光有价值还不行，必须得有价值增量，也就是说这个新价值，得比目前能找到的同类产品的价值更高才行。比如，你不能说，我设计了一款新车，它的速度更慢，更费油，更容易出故障，还更贵……那就没什么用，你至少得在某一方面比其他同行做得更好，那才叫有价值增量。

3　可实现

想法不能完全天马行空，得落地，你要衡量一下以自己的能力、资源，能否把它实现，能实现的才叫创新，不然就是空想、幻想。

>> 创新，是一个新事物创造价值增量的过程。换句话说，光有好想法没用，你得有本事把想法实现，并且有人愿意为此买单，这才叫创新。

>> 所谓重组式创新，就是把原来就有的各种元素，用新的方式组合起来，形成一个新的个体

>> 第一步：创造适合的环境

想要让创新不断涌现，首先，你需要一个能促成创新发生的良好环境，就像生命离不开水一样，重组式创新也有它赖以生存的环境，一旦离开了这种特定的环境，重组式创新就几乎不可能发生。这种环境需要包含两个条件：

1　具有足够的多样性

>> 2　元素之间能发生高效的连接

>> 首先，不管是你一个人在思考，还是很多人在一起讨论，记得都不要说“No”，而是要说：“Yes…And…”

>> 其次，如果是多人讨论，你们就需要设置一些规则，来保证彼此能充分链接，让想法不断涌现。

>> 想要让有价值的创新更快地诞生，你就需要创造出成员之间更频繁、更平等的交流环境。

>> 第二步：收集创新元素

>> 有了寻宝图，整个搜寻过程就会变成一个可量化的工程问题，每一步努力都有了方向。

>> 1　同行层

>> 这个是离创新本体最近的一层，是指你在同行中寻找那些可以借鉴的部分，然后把它们拿过来和自己的产品重组，从而让自己变成一个更好的创新产品。

>> 借鉴在同行中已经被验证过的优秀功能，拿来和自己重组成一个新产品的方式，能大大降低风险，提高创新成功率

>> 太阳底下没有新鲜事，排列组合就是创新，这句话我说了很多次。其实所有的重组式创新，都是找到原来就有的元素，然后在它们之间建立起新的链接，组成新的东西而已

>> 2　异业层

>> 异业层和同行层一样，也分为产品和模式，只不过对象换成了其他行业，拥有了更大的范围。

>> 3　原型层

>> “原型层”离大众视野就比较远了，但是越远的层次，如果拿其中的元素来重组，创新的颠覆感就越强。

>> 而如果你能把它们提取出来，与你的商业模式、产品设计、营销方式等重组在一起，那么，你的产品在市场中，也许就会变身为一个全新的物种，对其他同行实现降维打击！

>> 如果你学过行为经济学，就可以把其中的“迷恋小概率事件”这个效应给提取出来，和你的营销活动重组在一起。

>> 4　环境层

>> 创新元素不仅可以是已经成型的技术、模式或者产品，你还可以到“自然界”和“人生经历”中去寻找

>> 5　时空层

>> 最外层“时空层”，就是你可以脱离当下的束缚，跨越时空，回到过去，走进文化，甚至到并不存在的虚拟故事中去提取创新元素。

>> 创新元素还可以是故事和传说，它们本身就是创新的结果，是虚拟创造出来的东西，你可以直接将它们变换形式，做二次、三次的创新。

>> 第三步：重组并验证可行性

>> 所谓的重组式创新，其实就是靠信息量堆出来的结果，为什么要不同背景的人聚在一起头脑风暴？就是为了获得多维度、大量的信息，给创新的进度条提速……

>> 整个创新过程甚至有些枯燥，就是从各行各业、各种历史文化中去搜寻大量的信息，然后在其中找到有用的元素，接着就是拿来重组，各种实验，各种记录，各种调试，最终完成创新。

>> 所谓突变式创新，就是像基因突变一样，某个特性原来在谁身上都没有，但是在某一代身上就突然从无到有地出现了！

>> 突变式创新的操作方法：

第一步：拆解

要修改基因就得先知道自己的产品是由哪些元素组合起来的，比如你要对一个电风扇进行创新，那么你要先把电风扇分解成控制装置、风扇叶、电机、外壳这四大部分。

第二步：修改

然后你要对这个结构进行修改，如果把这四大部分看成是一个基因组的四个碱基，我们可以模仿生物在基因遗传过程中会出现的那些错误来尝试对其进行修改。那么，有哪些修改方法呢？

1　减去一个元素

生物的基因在进行遗传复制时，有可能会丢失部分遗传信息，因而发生变异。你可以模仿这种方式，从分解出来的元素中“减去一个”来实现创新。而且，最好减去的是比较重要的部分，因为如果是无关紧要的部分，那么变化将不会很大。比如刚才风扇的例子中，你可以试试把风扇叶给减掉！

什么！没有风扇叶的风扇？

还真异想天开啊……

>> 2　复制一个元素

>> 3　重新组合元素

>> 4　改变元素的特性

>> 可以通过放大、缩小、逆转某个元素的特性来实现创新。

>> 第三步：验证可行性

突变式创新，对自身有很大的“破坏性”，看上去会有很强的颠覆感，成功了会变成另外一个产品，不成功也容易把自己改残，变成一个四不像，因此风险很高。

>> 记住，创新永远伴随着风险，你要勇于冒险，不然就没有突破，但也绝不能胡乱尝试，让风险失控，从而失去未来创新的资本，毕竟活下去，才是最重要的！

>> 首先，你得对创新有一个清晰的定义。创新并不等于创意，并不是有了新样式、新功能就叫创新，它必须符合创新三要素：新元素、价值增量、可实现。

>> 第一类，重组式创新

它的方式是把各种旧元素，用新的方式组合起来，形成一个新个体。它分成三步：

①创造一个具备多样性和能产生高效链接的环境。

②使用创新寻宝图去收集创新元素，寻宝图共有五个层次：同行层、异业层、原型层、环境层、时空层；

③把找到的新元素进行重组，并验证可行性，完成创新。

>> 第二类，突变式创新

它与重组式创新相反，它不向外寻找，而是向内探求，与错误为伴，对自身进行框架内的修改来实现创新。它也分三步：

①将产品拆解成元素；

②修改元素，方式有四种，分别是：减去一个元素、复制一个元素、重新组合元素、改变元素的特性；

③补齐创新三要素的另外两条边，并验证可行性，完成创新。

>> 思考与行动

看完≠学会，你还需要思考与行动

思考题1：你还见过哪些让你拍案叫绝的创新产品，它们分别使用了哪一种创新方式？

思考题2：请试着对“杯子”进行创新，在满足创新三要素的前提下，你能想到几种创新方案？