l战略地图
战略地图，以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个层面的一系列具体战略目标(即成功的因素)。依据各责任部门平衡计分卡的四个层面维度设定可具体达成的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与企业战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡企业长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的基准值、目标值与实际值进行比较，对应不同范围的“绩效差异”，设定不同的评分值，最后以综合评分的形式，定期(通常是一个月或者一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行与达成情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地执行。
一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分和分解，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
l财务层面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。财务目标通常与获利能力有关，财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资回报等。
l客户层面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务部门将竞争的客户和市场，以及业务部门在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面使业务部门的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。客户层面指标衡量的主要内容：市场份额、客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户流失率、客户盈利率、客户挽留率、从客均利润率等。
l内部经营流程层面
在内部经营流程层面上，管理者要确认组织所擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务部门提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营层面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
l学习与成长层面
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。所以学习与成长的目标为其他三个层面的宏大目标提供了基础和铺垫，是驱使上述记分卡三个层面获得卓越成果的动力。更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现卓越业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作流程的优化和提升，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互协同配合。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
l实例分析
在线教育行业，通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视和关注总体的服务质量，而总体的服务质量包括：网络品质、顾问素养、教材质量、产品性价比等都会对其产生驱动影响效果。因此，网络品质、顾问素养、教材质量的提高都会带来更高的客户满意度/客户幸福指数，进而促使财务业绩的提高。于是，客户满意度和总体的服务质量都被纳入平衡记分卡的客户层面。而总体的服务质量又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技能、服务质量。故员工素质成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
金融行业，竞争异常激烈。在客户层面，客户幸福指数和综合服务质量会在很大程度上影响客户的留存或流失。而在银行和保险行业，80/20原则尤为显著，那些在银行的核心客户（行内总资产超过一定数额，比如500万，在银行客户占比20%）通常都为银行创造了80%中收（利润和价值）。所以，银行业会采取各种客户关怀维系的方案（比如音乐会、亲子/养生沙龙等）给到核心客户，因为这些客户在行内的金融行为和活动（存贷款、理财、保险、基金、债券、公私募基金等）直接影响着对银行财务层面的收入贡献。所以在财务层面，银行是围绕提高各个分行、支行的总资产、提升产品维度的中收贡献、减低开发和维系客户的成本为三大主题来规划财务层面的战略。在客户层面，通常都是从核心客户和非核心客户两条路径来做战略规划和设计的。而更多的专题战略规划会落实在核心客户上面，包括客户经理服务满意度、理财经理服务满意度、持有金融服务产品收益满意度等方面进行统筹规划。而在内部流程及学习和成长方面企业的战略和目标都比较类似，不再赘述额。
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